De la théorie à la pratique du changement

La théorie du changement (Théorie du Changement ToC) est désormais un élément essentiel de la planification de campagne. En bref, une “Théorie du Changement” spécifique montre pourquoi et comment les résultats souhaités d'une intervention ou d'une série d'activités logiquement liées sont obtenus. La ToC est un processus de planification systématique (le comment) et un modèle d'impact spécifique (le pourquoi) qui prédit, sur la base de pratiques antérieures et similaires, comment les activités produiront les effets escomptés. Il est important de s'accorder sur les hypothèses, les prérequis et les objectifs, et de définir les indicateurs pour leur mesure.

Selon Wikipédia, le terme est apparu au milieu des années 1990, suite à la recherche sur l'impact dans la coopération au développement et la santé publique, c'est-à-dire là où un réel changement social était l'intention des acteurs. C'est ensuite l'Aspen Institute de New York qui s'est emparé du sujet et a diffusé l'approche. Elle est devenue nécessaire parce que la recherche sur l'impact a montré que la vision scientifique et technique du développement et de la mesure de l'impact, prédominante jusqu'alors, ne tenait pas suffisamment compte de la « composante humaine » dans les systèmes sociaux et n'était donc pas très efficace. Par la suite, des perspectives psychologiques, sociologiques et politologiques, telles que l'importance des dynamiques de pouvoir (« Power Dynamics »), ont été de plus en plus prises en compte et ont conduit à l'approche multidisciplinaire de la Théorie du Changement.

Exemple »Préparer un gâteau»

Une ToC peut en principe être utilisée pour un stand d'information, une formation continue, un programme ou une campagne, jusqu'au développement organisationnel. La ToC est une méthode de planification particulièrement adaptée aux projets complexes. Étant donné que le campaigning vise en principe à « rendre quelque chose de nouveau ou d'étranger attrayant pour quelqu'un », la chose est expliquée par l'exemple « un nouveau type de gâteau au chou » : Au début, il y a l'objectif du projet, c'est-à-dire de préparer un gâteau avec le nouvel ingrédient, le chou, de manière à ce qu'il plaise au plus grand nombre. De là, on pense à rebours. En se basant sur des recettes de gâteaux existantes et ses propres expériences de pâtisserie, on détermine les prérequis et les objectifs intermédiaires qui doivent impérativement être atteints comme jalons sur le chemin de l'objectif du projet. Par exemple, les ingrédients, le budget et les équipements nécessaires comme ressources pour remplir les prérequis et, par exemple, « la pâte est souple » comme objectif intermédiaire. Ensuite, on réfléchit aux indicateurs qui signalent la réussite du projet : un test de goût de la pâte crue ou la couleur du gâteau, que l'on observe en jetant un coup d'œil dans le four. Enfin, imaginons que le gâteau soit servi à cent invités lors de la « Journée du Chou ». Alors il serait judicieux de commencer par des gâteaux tests - et de ne pas se prendre soi-même comme seule mesure du bon goût, c'est-à-dire, par exemple, de faire participer aux tests aussi bien des lobbyistes du chou que des critiques du chou.

Pas de Betty Bossi

Or, la « pâtisserie sociale » est infiniment plus difficile, pas de Betty Bossi. L'exemple montre néanmoins les éléments centraux : 1. Les hypothèses de départ, par exemple que les ingrédients sont disponibles en qualité suffisante. Dans le contexte social, la question se pose de savoir quelles hypothèses doivent ou peuvent être vérifiées et sur lesquelles on s'accorde. 2. Les indicateurs : Qu'est-ce qui montre le mieux la qualité du processus et l'approche des objectifs du projet ? La température du four ? Ce n'est pas parce qu'elle est facile à mesurer qu'elle est forcément suffisante. 3. La participation et l'apprentissage pratique lors des tests, ce qui permet de s'améliorer continuellement, afin qu'au final le gâteau plaise aux groupes cibles.

Dans le campaigning, la ToC indique comment un·e campaigner·e imagine le changement visé avant le début d'une campagne. Et ce, sur la base d'expériences – propres et d'autrui –, de recherches et d'hypothèses explicites. Le champ est ainsi délimité, la vision, les objectifs et les objectifs intermédiaires sont déterminés. Sur cette base, on établit une ligne directrice qui doit conduire à une amélioration d'une situation jugée insatisfaisante. C'est la stratégie. Elle est la feuille de route vers la vision ou l'objectif supérieur. Ou mieux : elle définit le cadre et l'orientation au départ. Elle est une hypothèse et donne une première évaluation (qui est d'ailleurs consciemment ou inconsciemment influencée par sa propre vision du monde et ses émotions personnelles).

Sensible aux effets secondaires

Jusqu'ici tout est clair et simple, mais cela devient difficile dans la pratique ou si l'on utilise le modèle - contrairement à son intention - comme un outil de mise en œuvre mécanique. La Théorie du Changement n'est une bonne base pour les campagnes que si elle est continuellement évaluée et adaptée. Il faut garder à l'esprit les effets de rétroaction et autres effets secondaires, souhaités et indésirables, et développer une sensibilité à leur égard.

C'est un art presque impossible de faire les « bonnes » hypothèses, d'observer la pratique, de reconnaître les effets secondaires et d'y réagir de manière appropriée. Par conséquent, il n'est pas seulement important de partir d'une ToC bien réfléchie. Il est également crucial de la réviser régulièrement lors de sa mise en œuvre, de développer un sens de la situation et d'adapter constamment la stratégie (une tentative de le faire peut être observée actuellement lors de la crise du coronavirus).
Pour une bonne pratique, il faut, outre la technique, la psychologie, l'argent et une équipe, avant tout une vision systémique et une compréhension dialectique. En d'autres termes : de manière itérative, pas à pas, d'une Théorie vers une Pratique du Changement arriver.

Éviter la vision tunnel

Une campagne serpente comme une rivière. Pour optimiser ses effets, il est parfois nécessaire d'adapter les jalons ou même un objectif. Il ne s'agit pas d'opportunisme ni d'abandon de valeurs, mais de sens des réalités. Un concept délicat. Il s'agit du cas où l'on estime qu'un compromis réel a plus de valeur que d'avoir théoriquement raison. Bien évaluer cela est un dilemme permanent pour toutes celles et ceux qui veulent changer le monde.

Pour que le dilemme ne paralyse pas, par exemple en s'accrochant de manière irréaliste à un objectif ou en laissant la vision tunnel obscurcir la perception, il faut décider dans quelle mesure on s'adapte aux réalités. Cette décision est toujours difficile, sinon ce ne serait pas un dilemme. Pour décider si, par exemple, un compromis est bon ou en tout cas meilleur que le maintien de la « doctrine pure », je considère le « potentiel de participation » comme l'un des critères les plus importants. C'est-à-dire élaborer un compromis dans la direction où l'énergie des groupes cibles visés se manifeste et invite également les non-convaincus à participer. Le risque est alors de faire un mauvais compromis. D'autre part, des objectifs présentés de manière répétitive risquent d'ennuyer – c'est la pratique qui doit être changée, pas la théorie répétée.

Pour de telles décisions, c'est-à-dire dans quelle mesure on s'écarte de la doctrine pure, il faut en outre noter qu'une intervention dans un système, ce qu'est une campagne, n'a jamais qu'un seul effet. Certains effets secondaires ou paradoxaux peuvent être anticipés, d'autres nous prennent au dépourvu. Pouvoir y réagir de manière appropriée exige la volonté d'apprendre des expériences (voir la crise du coronavirus) et de prendre les dispositions nécessaires. Une « approche de campagne axée sur les effets et les besoins » est donc requise : planifier ce qui est planifiable, afin d'être d'autant plus flexible pour intégrer ce qui émerge de la pratique.

Pour développer une telle approche, des slogans comme « Il est cinq heures moins le quart » ou « passer du savoir à l'action » devraient être abandonnés. De tels slogans sont en quelque sorte de fausses « théories du changement » et empêchent d'emprunter, dans la campagne, des chemins qui prennent du temps. On se fouette constamment, parfois jusqu'à l'épuisement professionnel. La métaphore de « cinq heures moins le quart » est plus un poison qu'un engrais pour des succès durables. De même, si l'on pense amener massivement les gens à l'action par le savoir grâce à une information éclairante. Il faudrait plutôt, si c'est le cas, que ce soit l'inverse : passer de l'action au savoir et à la compétence. Cela signifie aussi nourrir les motivations intrinsèques et rechercher des récompenses intrinsèques ; par exemple, lorsque les participant·e·s apprennent quelque chose d'utile pour eux/elles.

Il est donc d'autant plus important de prendre en compte de manière équilibrée les approches ascendantes (bottom-up) dans les campagnes, c'est-à-dire de rechercher les pratiques réussies dans l'environnement d'une campagne, ou comme l'appellent les frères Heath :Find a bright spot and clone it. Où et comment la pratique visée ou une pratique similaire réussit-elle ailleurs ? Apprendre de cela et diffuser ces « bright spots », les outils et tactiques utilisés pour les atteindre, est aussi une stratégie. Les objectifs sont moins fixes, c'est la direction qui compte. S'accrocher obstinément aux objectifs est comme une offre sans demande. Bien sûr, une vision stable est nécessaire – par exemple « Zéro net 2050 » – comme référence, mais l'une ou l'autre petite imperfection peut être acceptée.

En bref : la personne en charge de la campagne, qui s'oriente vers la ToC (Théorie du Changement) et adopte une approche systémique, est celle qui, avec intuition et empathie, peut anticiper les développements, saisir les opportunités, évaluer les effets secondaires et différencier les groupes cibles. Moins une battante qui se plaint des symptômes. Plus une personne qui pose les bases et analyse les causes, qui reconnaît les émergences et les émotions, et qui supporte l'ambivalence, la volatilité et la complexité. Et qui ne réduit pas prématurément la complexité à des interventions mécaniques. C'est-à-dire, ne réduire qu'une fois qu'une compréhension commune et une vue d'ensemble ont été établies. Résister au fouet de l'urgence est un défi particulier. Supporter cela ne signifie pas planifier éternellement et prendre en compte le moindre petit effet secondaire imaginable. Cela signifie qu'il ne s'agit pas principalement d'une réaction aussi rapide que possible, mais de trouver de bons exemples et d'explorer le terrain par des tests.Une campagne systémique est comme une sprinteuse : quand il le faut, elle peut être incroyablement rapide. Mais elle n'y parvient que parce que l'équipe de campagne s'est entraînée longtemps et considère chaque course comme un entraînement et un apprentissage.