De la théorie à la pratique du changement

La pratique de la théorie

La théorie du changement (Theory of Change ToC) est entre-temps devenue un élément fixe de la planification de campagne. En bref, une « théorie du changement » donnée montre pourquoi et comment les résultats souhaités d’une intervention ou d’une série d’activités logiquement liées sont obtenus. La ToC est un processus de planification systématique (le comment) et un modèle d’impact spécifique (le pourquoi), qui prévoit, sur la base de pratiques antérieures et similaires, comment les activités agissent efficacement en vue de l’objectif. Il est important de s’accorder sur les hypothèses, les conditions préalables et les objectifs, et de définir les indicateurs pour leur mesure.

Selon Wikipedia, le terme est apparu au milieu des années 1990, à la suite de la recherche sur l’impact dans la coopération au développement et dans le domaine de la santé, donc là où un changement social réel était l’intention des acteurs. Ce fut ensuite le Aspen Institute de New York qui s’en est saisi et a diffusé l’approche. Cela est devenu nécessaire parce que la recherche sur l’impact montrait que la vision jusqu’alors dominante, scientifique et technique, du développement et de la mesure de l’impact tenait trop peu compte de la « composante humaine » dans les systèmes sociaux et n’était donc pas très efficace. Par la suite, des enseignements psychologiques, sociologiques ainsi que politologiques, comme p. ex. l’importance des rapports de pouvoir (« Power Dynamics »), ont reçu une attention croissante et ont conduit à l’approche multidisciplinaire de la Theory of Change.

Exemple « faire un gâteau »

Une ToC peut en principe être utilisée pour un stand d’information, une formation continue, un programme ou une campagne, voire pour un développement organisationnel. La ToC est une méthode de planification et convient particulièrement aux projets complexes.

Comme le campaigning vise en principe à « rendre quelque chose de nouveau ou d’étranger appétissant pour quelqu’un », la chose est expliquée à l’exemple de « une nouvelle sorte de gâteau au chou » : au départ, il y a l’objectif du projet, à savoir cuire un gâteau avec le nouvel ingrédient qu’est le chou de manière à ce qu’il plaise à « un maximum de personnes ». À partir de là, on raisonne à rebours. À l’aide de recettes de gâteaux existantes et de sa propre expérience en pâtisserie, on détermine les conditions préalables et les objectifs intermédiaires qu’il faut impérativement remplir comme jalons sur le chemin vers l’objectif du projet. Donc par exemple les ingrédients, le budget et les appareils nécessaires comme ressources pour remplir les conditions préalables, et p. ex. « la pâte est souple » comme objectif intermédiaire.

Ensuite, on réfléchit aux indicateurs qui montrent la réussite du projet : un test gustatif de la pâte crue ou la couleur du gâteau, que l’on perçoit en regardant dans le four. Enfin, imaginons que le gâteau soit servi à cent invité·e·s lors de la « Journée du chou ». Il serait alors judicieux de commencer par des gâteaux tests — et de ne pas se prendre soi-même comme unique mesure du bon goût, donc de faire participer aux tests aussi bien quelques lobbyistes du chou que des personnes critiques à l’égard du chou.

Pas Betty Bossi

À présent, la pâtisserie sociétale est infiniment plus difficile, rien à voir avec Betty-Bossi. L’exemple montre néanmoins les éléments centraux : 1. Les hypothèses de départ, par ex. que les ingrédients sont disponibles dans une qualité suffisamment bonne. Dans le contexte sociétal se pose la question de savoir quelles hypothèses doivent ou peuvent être vérifiées et sur lesquelles on se met d’accord. 2. Les indicateurs : qu’est-ce qui indique le mieux la qualité du processus et le rapprochement des objectifs du projet ? La température du four ? Ce n’est pas parce qu’elle est facile à mesurer qu’elle est forcément suffisante. 3. La participation et l’apprentissage proche de la pratique lors des tests, ce qui permet de s’améliorer en continu, de sorte qu’à la fin le gâteau plaise aux groupes cibles.

Dans le campaigning, la ToC indique comment un*e campaigner*e imagine le changement visé avant le début d’une campagne. Et cela sur la base d’expériences – les siennes et celles des autres –, de recherches et d’hypothèses explicitées. Le cadre est donc délimité, la vision, les objectifs et les objectifs intermédiaires sont définis. Sur cette base, on se fixe un fil directeur qui doit conduire à une amélioration d’une situation ressentie comme mauvaise. C’est cela, la stratégie. C’est la feuille de route vers la vision ou l’objectif supérieur. Ou mieux : elle donne, au départ, le cadre et l’orientation. Elle est une hypothèse et fournit une première évaluation (qui, soit dit en passant, est marquée consciemment ou inconsciemment par sa propre vision du monde et par des émotions personnelles).

Sensible aux effets secondaires

Jusque-là, c’est clair et simple ; cela devient difficile dans la pratique, ou lorsqu’on utilise le modèle – contrairement à son intention – comme un outil de mise en œuvre mécanique. La Theory of Change n’est une bonne base pour les campagnes que si elle est continuellement évaluée et adaptée. Il s’agit de garder à l’œil les effets de rétroaction et autres effets secondaires, souhaités et non souhaités, et de développer une sensibilité à leur égard.

C’est un art presque impossible que de poser les « bonnes » hypothèses, d’observer la pratique, de reconnaître les effets secondaires et d’y réagir de manière appropriée. Par conséquent, il n’est pas seulement important de partir d’une ToC bien réfléchie. Il est aussi décisif de la vérifier régulièrement au moment de la mise en œuvre, de développer un sens de la chose et d’adapter sans cesse la stratégie (on peut actuellement observer une tentative de faire cela dans la crise du coronavirus).
Pour une bonne pratique, il faut, en plus de la technique, de la psychologie, de l’argent et d’une équipe, avant tout aussi une vision systémique et une compréhension dialectique. En d’autres termes : de manière itérative, pas à pas, à partir d’une Theory à une Practice of Change arriver.

Éviter la vision en tunnel

Une campagne méandre comme un fleuve. Pour optimiser ses effets, il faut parfois adapter des étapes clés, voire un objectif. Il ne s’agit pas d’opportunisme ni d’abandon des valeurs, mais de sens des réalités. Une notion délicate. On entend par là le cas où l’on estime qu’un compromis réel a plus de valeur que d’avoir théoriquement raison. Évaluer cela correctement est un dilemme permanent pour toutes celles et tous ceux qui veulent changer le monde.

Mais pour que le dilemme ne paralyse pas, par ex. en s’arc-boutant de manière irréaliste sur un objectif ou en laissant la vision en tunnel troubler la perception, il faut une décision sur le degré auquel on s’adapte aux réalités. Celle-ci est toujours difficile, sinon ce ne serait pas un dilemme.

Pour décider si, par ex., un compromis est bon ou en tout cas meilleur que le maintien de la « doctrine pure », je considère le « potentiel de participation » comme l’un des critères les plus importants. Il s’agit donc d’élaborer un compromis dans la direction indiquée par l’énergie des groupes cibles concernés et qui invite aussi les non-convaincu·e·s à participer. Le risque est alors de conclure un mauvais compromis. D’un autre côté, des objectifs répétitivement martelés comportent le risque d’ennuyer – c’est la pratique qu’il faut changer, pas répéter la théorie.

Jusqu’où s’écarter de la doctrine pure ?

Pour de telles décisions, c’est-à-dire dans quelle mesure on s’écarte de la doctrine pure, il faut aussi prendre en compte qu’une intervention dans un système, ce qu’est une campagne, n’a jamais un seul effet. Certains effets secondaires ou effets paradoxaux peuvent être prévus, d’autres nous frappent sans préparation. Pouvoir y réagir de manière appropriée demande la disposition à apprendre de l’expérience (voir la crise du coronavirus) et à prendre les préparatifs correspondants. C’est pourquoi une « attitude de campagne orientée vers les effets et les besoins » est requise : planifier ce qui est planifiable afin de pouvoir être d’autant plus flexible pour accueillir ce qui émerge de la pratique.

Pour développer une telle attitude, il faudrait jeter par-dessus bord des slogans comme « Il est cinq minutes avant midi » ou « passer du savoir à l’action ». De telles devises sont en quelque sorte de fausses « Theories of Change » et empêchent d’emprunter, dans la campagne, des voies qui demandent du temps. On se fouette sans cesse soi-même, parfois jusqu’au burn-out. La métaphore des 5 minutes avant midi est plutôt un poison qu’un engrais pour des succès durables. Il en va de même lorsqu’on pense pouvoir amener massivement les gens, par de l’information explicative, du savoir à l’action. Si tant est qu’il faille le formuler, ce devrait être l’inverse : parvenir, par l’action, au savoir et au savoir-faire. Cela signifie aussi nourrir les motivations intrinsèques et chercher des récompenses intrinsèques ; par ex., lorsque les participant·e·s apprennent quelque chose qui leur est utile.

Il s’agit donc d’autant plus, dans les campagnes, d’envisager à égalité des approches bottom-up, c’est-à-dire de chercher des pratiques réussies dans l’environnement d’une campagne, ou comme les Heaths Brothers l’appellent : Find a bright spot and clone it . Où et comment la pratique visée, ou une pratique similaire, réussit-elle ailleurs ? En tirer des enseignements et diffuser ces bright spots, les outils et tactiques qui ont été utilisés pour y parvenir, est aussi une stratégie. Les objectifs sont moins fixes, c’est l’orientation qui compte. S’accrocher obstinément à des objectifs, c’est comme une offre sans demande. Bien sûr, il faut une vision stable – par ex. « Zero net 2050 » – comme étalon, mais on peut accepter ici ou là un petit nuage.

En bref : la campaignerin qui s’oriente selon la ToC et avance avec une posture systémique est quelqu’un qui, avec intuition et empathie, peut pressentir des évolutions, saisir des occasions au vol, évaluer des effets secondaires ainsi que différencier les groupes cibles. Moins une fonceuse qui se plaint des symptômes.

Davantage une poseuse de sols et observatrice des causes, qui reconnaît les émergences et les émotions ainsi que supporte l’ambivalence, la volatilité et la complexité. Et qui ne réduit pas trop vite la complexité à des interventions mécaniques. Cela signifie : ne réduire qu’une fois qu’une compréhension commune et une vue d’ensemble ont été créées. Résister, ce faisant, au fouet de l’urgence est un défi particulier. Supporter cela ne signifie pas planifier éternellement et prendre encore en compte le plus petit effet secondaire imaginable. Cela signifie que l’enjeu n’est pas d’abord de réagir le plus vite possible, mais de trouver de bons exemples et de sonder le terrain par des tests.

Une campagne systémique est comme une sprinteuse : quand cela compte, elle peut parfois être incroyablement rapide. Mais elle n’y parvient que parce que l’équipe de campagne s’est entraînée longtemps et qu’elle considère chaque course comme un entraînement et un enseignement.

Theory of Change
La théorie du changement montre comment et pourquoi un changement souhaité peut être attendu dans un contexte donné. Elle représente le milieu entre ce que fait un programme ou une initiative de changement (les activités et interventions) et la manière comme dont celles-ci sont censées conduire à l’atteinte des objectifs souhaités à long terme. Cela se fait en identifiant d’abord ces objectifs – on commence donc par la fin – puis en remontant mentalement en arrière afin de déterminer toutes les conditions préalables, les étapes clés et leurs relations (par ex. les dépendances) qui doivent exister ou être remplies pour atteindre les objectifs. Celles-ci sont rassemblées dans un cadre de résultats (Outcome Framework), qui constitue la base pour déterminer quelles activités ou interventions mènent aux étapes clés définies comme préalables à l’atteinte des objectifs. Par cette approche, le lien entre les activités et les objectifs ou intentions est mieux compris. Cela conduit à une meilleure planification dans la mesure où les activités sont liées à une compréhension de la manière dont les changements peuvent se produire de façon réaliste. Cela conduit aussi à de meilleures évaluations, puisqu’il est possible de mesurer ou d’estimer les progrès accomplis sur la voie des objectifs et de les utiliser pour un pilotage fin.
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Notre auteur
Travaille comme responsable du programme mondial de mentorat chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Suisse.
Né en 57, Dr rer. nat., ancien chimiste, il travaille désormais comme écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. Outre des chroniques, il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont «Im Rosten viel Neues» (poèmes, 2016) ainsi que «Aussicht von der Einsicht» (aphorismes, 2018). Son livre le plus récent ‹KL!MA VISTA – Die Schneefallgrenze steigt› Poèmes et aphorismes paraît le 23.10.2020 chez Pro Lyrica.
Kuno Roth