Pratique du mentorat : une situation triple gagnant (2/2)

Le mentorat est une méthode d’apprentissage pour le développement professionnel, fondée sur la transmission d’expérience et la réflexion dans un espace sûr - telle est la quintessence du texte d’introduction ‘Mentorat - clé de l’épanouissement professionnel’. Dans cette chronique, il est maintenant question de la pratique du mentorat, en commençant par la question de l’utilité du mentorat.

Triple Win – triple gain

L’objectif premier du mentorat est de soutenir les mentees. Mais ce ne sont pas les seuls à en profiter: les mentor·e·s et l’organisation en bénéficient également. Les principaux avantages, de mon point de vue, sont [1]:

Les avantages pour Mentoré·e·s peuvent se développer davantage de manière concrète, s’épanouir professionnellement et y prendre du plaisir. En réfléchissant à des situations professionnelles avec une «aide à la réflexion» expérimentée, les mentees améliorent leurs compétences. Ils et elles grandissent grâce au fait qu’ils et elles peuvent parler ouvertement de défis et de faiblesses; ils et elles apprennent ainsi à les surmonter (au lieu de les cacher). Ils et elles reçoivent en outre un soutien psychosocial, c’est-à-dire qu’ils et elles ont quelqu’un qui prend soin d’eux.

Mentor·e·s gagnent en joie dans l’échange et dans l’évolution de leur mentee. Ils et elles reçoivent de la reconnaissance ainsi qu’un peu de temps de réflexion dans un quotidien professionnel souvent agité – un bénéfice qu’il ne faut pas sous-estimer. Et ils et elles apprennent aussi eux-mêmes, par exemple à poser de bonnes questions, à écouter, à comprendre d’autres perspectives.

Pour l’organisation les programmes de mentorat en valent la peine, parce qu’ils diffusent le savoir-faire et les bonnes pratiques, tout en renforçant les réseaux internes. Le temps investi lui est «rendu» par l’amélioration des compétences et de la capacité d’autoréflexion de ses collaborateur·rice·s. Celles-ci et ceux-ci se sentent soutenu·e·s dans leur développement, et les mentees comme les mentors peuvent ainsi développer une plus grande satisfaction au travail, ce qui renforce à son tour leur attachement à l’organisation.

Il existe en outre un important effet secondaire: comme les ONG vivent de l’engagement de leurs collaborateur·rice·s, il est particulièrement important pour les organisations, dans le monde volatil, incertain et ambivalent de la polycrise, de prendre soin de leurs collaborateur·rice·s. Et s’ils et elles se sentent bien, ils et elles travaillent mieux et sont plus résilient·e·s. Le mentorat est en quelque sorte un moyen de prendre soin, à dose homéopathique.

Conditions-cadres

Pour que ces bénéfices puissent réellement se concrétiser, il faut respecter quelques conditions-cadres:

• Il ne doit pas exister de relation de dépendance structurelle entre la mentee et la mentor, car ce n’est qu’ainsi que l’on peut parler ouvertement des soucis de la mentee.
• Il faut qu’il y ait une bonne alchimie entre la mentor et la mentee, c’est-à-dire que le Mise en relation est central [2]. Veiller à une certaine diversité est certes important, mais elle ne devrait pas être trop grande: la confiance est la base de toute pratique du mentorat, et pour cela il faut une bonne entente mutuelle, ce qui est plus difficile en cas de forte diversité. Dans tous les cas: un indicateur simple d’un bon match est que les deux se réjouissent de l’entretien de mentorat.
• Le mentorat est certes l’une des mesures de développement professionnel les moins coûteuses, mais il faut tout de même un certain investissement pour une personne de coordination chargée de la conception, du développement, de l’évaluation, de l’assurance qualité, etc.
• Les mentor·e·s ont besoin d’un peu de qualification: le mentorat n’est certes pas particulièrement délicat, et il suffit souvent que la mentor sache bien écouter et ait de bonnes compétences sociales. Néanmoins, il est souhaitable de former les mentor·e·s aux compétences de base - poser de bonnes questions, donner un feedback constructif et écouter - [3].
• Les mentees ont besoin d’une introduction à leur rôle – proactif –.
• L’investissement mensuel en temps est d’environ une heure et demie pour le/la mentor:e et de deux heures pour le/la mentee, si l’on part d’un mentorat moyen de 8 à 12 entretiens de mentorat de 1 à 1,5 heure chacun. Ceux-ci ont lieu toutes les 3 à 5 semaines, et un mentorat dure donc en règle générale de 6 à 12 mois.
• Dans cette période, quatre phases sont parcourues : 1. Construction de la relation et de la confiance, 2. Accord et définition des objectifs supérieurs, 3. Mentorat proprement dit, 4. Conclusion.
• Le mentorat a besoin de quelques instruments :
  • Pour l’organisation, un manuel pour développer un programme (Exemple) ainsi qu’un document de travail étape par étape (Exemple).
  • Pour le/la mentee et le/la mentor:e : un accord de mentorat servant de check-list (Exemple)
  • pour le/la mentor·e, un guide avec boîte à outils (Exemple).

Les erreurs les plus fréquentes et comment les éviter

Si ces conditions-cadres sont respectées et que les attentes réciproques sont clarifiées par un accord, presque rien ne peut mal tourner. Si c’est quand même le cas, c’est le plus souvent pour l’une des raisons suivantes :

La plus fréquente – qui s’en étonnerait ? – est Le manque de temps : Si les mentees se retrouvent sous pression temporelle, le mentorat non urgent peut passer à la trappe. Remède : inscrire les séances de mentorat dans les deux agendas pour les mois à venir.

Est-ce qu’un "mauvais appariement n’est pas corrigé et qu’on continue donc malgré un manque d’adéquation, c’est généralement du temps perdu. On peut y remédier en communiquant activement qu’un mentorat peut aussi être interrompu.

Une autre raison est lorsque la mentore devient conseillère. Cela peut se produire de deux manières : 1. La mentore n’est pas une auditrice patiente et donne trop vite des conseils et des instructions directes. Ce danger existe surtout lorsque les mentor:es pensent devoir améliorer leurs mentees ou savoir exactement ce qu’il faudrait faire. 2. Ou inversement : lorsque la mentore est « utilisée à mauvais escient » comme conseillère, c’est-à-dire quand le mentee veut savoir d’elle ce qu’elle ferait à sa place. Dans ce cas, il n’y a pas de réflexion.

Processus des séances

En s’inspirant du processus de réflexion (voir Colonne d’introduction) le modèle en trois étapes peut être utilisé pour l’entretien de mentorat [4], afin de travailler de manière structurée sur le sujet du mentee. Chaque étape est brièvement décrite ci-dessous et illustrée sur un feuille séparée à l’aide d’un exemple fictif.

La mentore anime les entretiens de mentorat selon les trois étapes « exploration », « nouvelle compréhension » et « planification de la mise en œuvre ». Le mentee prépare la séance et y invite.

Première étape – exploration: Le mentee expose son sujet du jour. La mentore pose des questions d’une part pour comprendre. Elle écoute surtout, prête attention à la mimique et essaie d’autre part de reconnaître les sentiments du mentee. Son effet d’apprentissage à lui : ce que l’on décrit, on le réfléchit en même temps.

Deuxième étape - nouvelle compréhension: Par des questions sur des aspects du sujet ainsi que sur d’autres perspectives sur le sujet, l’horizon du mentee est élargi. Ici aussi, la mentore pose principalement des questions, mais peut aussi apporter ses propres expériences ou proposer un retour sur la première étape. Comme transition vers la 3e étape, la mentore peut (essayer de) résumer la nouvelle compréhension.

Troisième étape – planification de la mise en œuvre : Afin que de nouvelles prises de conscience conduisent plus probablement à une pratique ou à un comportement modifié, on passe en revue des options d’action et on réfléchit à leurs conséquences possibles : que se passerait-il si le mentee faisait ceci ou cela ?

Le mentee devrait formuler lui-même autant que possible les options d’action ; la mentore peut guider par des questions ou apporter des expériences de manière anecdotique, ainsi que renvoyer à des lectures, des outils, des cours, des modèles, etc.

Formats et formes de mentorat

• Mentorat classique (c’est à cela que la chronique se réfère) : une personne expérimentée et personnellement stable (mentor:e) soutient une personne moins expérimentée (mentee) dans son développement professionnel et personnel. Le/la mentor:e met à disposition une oreille attentive, de l’expérience, du savoir-faire et un réseau. De nos jours, le plus souvent en ligne ou sous forme mixte.

• Reverse Mentoring : cette forme est apparue avec la numérisation : le/la mentor:e est plus jeune que le/la mentee, mais plus expérimenté·e dans le monde virtuel. Un bon format, surtout lorsqu’il est conçu comme un tandem, c’est-à-dire que les rôles sont échangés pour un deuxième sujet, dans lequel le/la plus jeune profite de l’expérience de la personne plus âgée.
• Cross Mentoring : la mentore et le mentee viennent de différentes organisations, ce qui élargit l’horizon grâce à une perspective supplémentaire. Exemple : Across Organisation Mentoring Programm (AOMP).
• Mentorat de groupe : un:e mentor:e accompagne plusieurs mentees en groupe, qui ont le même thème. Utilisé lorsqu’une part essentielle de l’apprentissage doit être un apprentissage entre pairs parmi les mentees ou lorsque trop peu de mentor:es sont disponibles.
• Mentorat entre pairs (système de buddy) : mentorat entre collègues « de même statut », p. ex. au sein d’une Community of Practice. Pendant une séance de buddy, les deux endossent chacune une fois le rôle de mentee respectivement de mentor·e, c.-à-d. que chacune apporte un thème.
• Mentorat informel : la forme de mentorat la plus fréquente. Dans ce cas, le·la mentor·e et le·la mentee s’engagent de leur propre initiative dans une relation de mentorat et la façonnent eux-mêmes. Une organisation a tout intérêt à encourager activement et à plusieurs reprises ses collaborateur·rice·s à le faire – il est ainsi plus probable que même les personnes introverties osent se chercher un·e mentor·e.

Notes de bas de page :

[1] pour d’autres benefits, voir par exemple sur la plateforme Coach-mentorat ou dans le Career Guide

[2] Pour le matching, c.-à-d. mettre en relation des acteur·rice·s qui vont bien ensemble, on utilise de plus en plus des outils numériques. C’est tout à fait utile, mais cela devrait être utilisé avec discernement et complété par l’option d’un matching manuel (autres explications).

[3] ‘Bien écouter’ est plus que simplement pratiquer l’écoute active pour comprendre, il s’agit aussi d’une écoute empathique (ressentir avec) et d’entendre aussi ce qui n’est pas dit. Le/La utile pour cela est Modèle en 4 étapes d’Otto Scharmer. Et quand on pose des questions, il s’agit moins de poser des questions ‘intelligentes’ que des questions qui approfondissent, pour quoi souvent les questions ‘TED’ - posées au bon moment - suffisent déjà : ‘Tell me more’, ‘Explain to me’ ou ‘Describe to me’.

[4] le modèle en trois étapes est une forme abrégée du Modèle GROW (Goal, Reality, Obstacles & Options, Way forward).

Notre auteur
a travaillé en dernier lieu comme responsable du programme mondial de mentorat et de coaching chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Schweiz. Récemment retraité, il continue d’exercer comme conseiller et assume en outre la co-présidence de Solafrica.
Né en 57, Dr rer. nat., ancien chimiste, désormais écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. À côté de Chroniques il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont « Im Rosten viel Neues » (poèmes, 2016), « Aussicht von der Einsicht » (aphorismes, 2018) ainsi que ‹KL!MA VISTA – La limite des chutes de neige monte› (2e éd. 2022, chez Pro Lyrica).
Kuno Roth