Monde complexe : de VUCA à BANI

Pandémie, autant de guerres que jamais auparavant, vagues de chaleur, glaciers qui se brisent et secousses politiques : nous nous trouvons dans une époque de chaos et d’incertitude croissants. « L’imprévisibilité du monde » est aujourd’hui plus grande que jamais. Beaucoup de gens ont du mal à s’habituer au fait que « les anciennes règles “Ça n’arrivera pas comme ça” et “Au fond, tout reste pareil” ne s’appliquent de plus en plus plus », comme l’écrivent les deux psychologues Eva Lermer et Matthias Hudecek dans leur livre « Unsicherheit » [1].

Ces sentiments de sécurité, qui existaient surtout dans le « Nord global », ont commencé à se fissurer dans les années 1990 avec la bulle internet des start-up du web, puis plus tard avec la crise financière de 2008. Pour saisir de telles évolutions, le US Army War College le terme VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) : le monde était devenu plus volatile, plus incertain, plus complexe et plus ambigu.
Après la crise financière et dans le sillage de la numérisation, cette formule s’est largement imposée et a notamment conduit à la tendance de l’auto-organisation. La holacratie en particulier, issue de la sociocratie, était une réponse directe au monde VUCA : parce que, dans des environnements changeant rapidement, les structures hiérarchiques étaient (et sont) insuffisantes, de nombreuses entreprises et organisations les ont réduites, voire dissoutes.

Aujourd’hui, nous vivons un degré supplémentaire de désorientation : les événements disruptifs se multiplient, les peurs augmentent – nous sommes dans le monde « BANI ». BANI décrit désormais une réalité devenue fragile, anxieuse, non linéaire et incompréhensible (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible) . Le terme a été forgé par le prospectiviste Jamais Cascio du US Institute for the Future (son blog ici).

À vrai dire, le monde est de plus en plus ‹ incomprehensible › ; beaucoup d’événements ne sont plus compréhensibles. Cela déstabilise. L’abondance croissante d’informations n’apporte aucune sécurité. Elle ne conduit pas à une meilleure compréhension. Au contraire. Ce flot d’informations agit plutôt comme du foin supplémentaire jeté sur l’aiguille : on la trouve encore moins et l’on ne s’y retrouve plus. Et parce que « les situations de forte incertitude, donc de faible sentiment de contrôle, génèrent des états désagréables » – comme l’écrivent Lermer et Hudecek – quelque chose comme un bruit de fond du malaise se répand, qu’on refoule, mais qui se manifeste sans cesse : une sorte d’acouphène de l’âme, en quelque sorte.

Que faire dans des situations BANI ou VUCA ?

Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour la pratique d’une organisation lorsque le monde devient plus complexe et plus chaotique ? Quand l’imprévisibilité et l’incompréhensibilité deviennent un accompagnement permanent et que l’incertitude devient ainsi un état durable ? Comment se comporter, que faire ? Voici quelques réflexions à ce sujet – avant tout celle-ci : parce que l’extérieur est menaçant, il est d’autant plus important d’assurer à l’intérieur de l’organisation stabilité et fiabilité. Cela commence par une culture valorisante et la promotion du bien-être des collaborateur·trice·s (pour en savoir plus, voir les chroniques sur « Culture et vers Bien-être).

Une vision systémique est requise

Avant de poursuivre ici les réflexions, une parenthèse sur la vision systémique : les êtres humains ont tendance – probablement pour des raisons liées à l’évolution – à déduire directement des développements futurs à partir d’expériences passées. Cela a d’ailleurs longtemps assez bien fonctionné. Entre-temps, les évolutions sociétales se déroulent toutefois de manière plus dynamique et contradictoire. L’avenir ne découle plus (ou plus de façon) linéairement du passé, mais résulte d’un jeu complexe entre les disruptions et leurs conséquences ainsi qu’entre les tendances et les contre-tendances – comme le décrivent les chercheurs et chercheuses en prospective autour de Matthias Horx [voir thefutureproject.org].

Le modèle Cynefin

Comme outil utile pour la mise en perspective systémique des situations et pour le développement d’options d’action, le modèle Cynefin a fait ses preuves (source : Wandelweb.de ; plus à ce sujet Wikipedia):

Le modèle distingue quatre domaines de réalité, qui sont chacun classés selon des critères spécifiques. Voici, à titre d’exemple, le mode d’emploi pour le « domaine complexe » exigeant : face à un problème complexe – reconnaissable à une forte dynamique, à de nombreuses inconnues, aux difficultés de prévision ainsi qu’au manque de clarté sur ce qui est cause et ce qui est effet – il faut d’abord essayer des actions possibles afin d’apprendre quels en sont les effets, puis les adapter en vue de leur diffusion, en bref : essaie, reconnais, réagis – reconnais à nouveau et adapte continuellement ton action.

C’est précisément ce domaine qui devient de plus en plus important pour les organisations : non pas qu’il n’existe plus de situations de cause à effet ; les situations complexes sont simplement devenues plus fréquentes, tant dans le développement organisationnel que dans les campagnes.

Reconnaître d’abord à quel type de situation on a affaire

La première chose à faire consiste chaque fois à reconnaître de quel type de situation il s’agit. Prudence ici avec l’usage de phrases causales qui donnent une illusion de simplicité. Un exemple en est la loi ratée sur le chauffage du précédent gouvernement allemand « Ampel », qui se disait : « Si les chauffages au gaz et au mazout sont remplacés par des pompes à chaleur, moins de CO2 ira dans l’atmosphère et le climat sera protégé ». Ce qui semble simple et logique est hautement complexe, et la publication du projet a entraîné de violents effets secondaires – comme l’opposition des propriétaires immobiliers et du Bild-Zeitung. Il a dû être retiré, la confiance était ébranlée. Il aurait sans doute été plus judicieux de tester la loi, par exemple dans une ville, afin d’apprendre quelles mesures d’accompagnement sont nécessaires.

Dans le modèle Cynefin, l’action découle de la classification. Pour l’illustrer avec l’exemple d’une personne blessée ou malade : le simple – fièvre, pouls, type de blessure – peut être mesuré ou évalué soi-même et une action peut en découler clairement, p. ex. désinfecter une éraflure. S’il faut une prise de sang pour identifier le problème, l’expertise est nécessaire pour la mesure et l’interprétation. C’est le domaine compliqué, mais lui aussi causal : s’il y a trop peu de X dans le sang, alors cela produit l’effet Y, p. ex. trop peu de fer entraîne de la fatigue.

La situation devient complexe lorsqu’un médicament prescrit en raison de la carence X provoque des effets secondaires qui dépendent de l’état physique ou psychique de la patiente. On observe l’effet et on adapte la médication : selon le degré de gravité, une dose plus faible, une alternative ou la combinaison avec un autre médicament peut être nécessaire. Ce qui se passe dans un cas particulier ne peut pas être prédit – des effets de rétroaction aggravant les symptômes peuvent par exemple apparaître. Il ne reste qu’à essayer avec soin. Et la situation devient chaotique si la patiente s’effondre de manière inattendue. Il faut alors intervenir immédiatement tout en observant simultanément, afin de pouvoir adapter l’intervention en continu.

Par habitude et parce que c’est plus confortable, les situations sont classées – le plus souvent inconsciemment – comme simples ou compliquées. Cela permet de recourir à ce qui est connu et de réagir selon le schéma causal si-alors. Car gérer la complexité est exigeant(e). Il s’agit de configurations poule-œuf dans lesquelles il n’est plus possible de déterminer ce qui est cause et ce qui est effet. Cela signifie prendre le temps d’essayer et d’observer sans préjugés comment les choses évoluent. Bien sûr, cela n’est possible que si la liste des choses à faire ne déborde pas.
C’était déjà le cas avec VUCA et cela reste le cas avec BANI.

Pandémie de coronavirus en Suisse – une leçon

Avec le confinement du 16 mars 2020, le Conseil fédéral a d’abord tenté de créer un peu de stabilité puis de piloter le « système Suisse » à l’aide d’un mélange d’interdictions, d’obligations et de recommandations. Mais même un Conseil fédéral doté de beaucoup de pouvoir ne peut pas vraiment piloter un système, seulement l’influencer - plus l’expertise et la préparation sont bonnes, plus c’est efficace. L’objectif était de faire baisser le nombre de contaminations et d’éviter une surcharge du système de santé. Au début, rien n’était prévisible ni contrôlable. Des interventions ciblées ont tenté de rendre la situation influençable.

Les campagnes aussi cherchent à influencer positivement des sous-systèmes sociétaux. Dans ce sens, la crise du coronavirus offre de précieuses leçons pour le « campaigning systémique » (cf. encadré « Leçons »). Si l’on considère le Conseil fédéral comme une équipe de campagne, sa tâche consistait à suivre les effets des mesures, à définir des indicateurs, à intégrer différentes perspectives, à anticiper les déclencheurs chez les sceptiques, à écouter des expert·e·s aux appréciations différentes et à en déduire les étapes d’action suivantes.

La pandémie montre que les problèmes sociétaux sont souvent trop complexes pour être résolus par des méthodes de campagne mécaniques. Les mécanismes linéaires de cause à effet existent certes souvent dans des routines bien rodées et des environnements stables, mais ils induisent en erreur dans des situations complexes. Pour les organisations à but non lucratif, cela signifie qu’elles devraient orienter davantage leur volonté d’agir vers une approche observatrice et réactive – une ouverture orientée vers les solutions quant aux résultats plutôt qu’une fixation sur les problèmes. Les interventions dans le système ont toujours divers effets et effets secondaires, qui sont justement le signe d’une intervention. Qu’il s’agisse de campagne ou de développement organisationnel.

Conclusion
Le bon mot d’Einstein selon lequel on ne peut pas résoudre les problèmes avec la même manière de penser que celle qui les a engendrés souligne que la pensée « conforme à BANI » doit être systémique. Il ne s’agit pas seulement de technique innovante, mais tout autant d’innovations éco-sociales. Souvent, le défi ne consiste pas à inventer du nouveau, mais à considérer ce qui existe et ce qui grandit sous un autre angle et à l’orienter vers de nouvelles voies. Pour en savoir plus, voir la chronique : «Le problème de la focalisation sur le problème».

Ce que les ONG peuvent faire dans un monde BANI

Les ONG ne disposent pas du pouvoir d’empêcher ou de résoudre directement les crises sociétales. Elles peuvent toutefois jouer un rôle important dans des situations complexes et disruptives en contribuant à amortir les évolutions et à les façonner de manière constructive. Si les différentes formes d’auto-organisation étaient une réponse au monde VUCA, elles le sont encore davantage dans le monde BANI : pour pouvoir produire des changements à l’extérieur, il faut à l’intérieur un environnement stable et fortifiant.

Les processus de décision rigides ne sont plus adaptés à l’objectif ; la raison d’être et les stratégies sont des cadres, non des consignes fixes. Il faut des formes d’organisation agiles et non hiérarchiques, qui répartissent pouvoir et responsabilité, avec des collaborateur·rice·s habilité·e·s à assumer des responsabilités. Il faut en outre une prise de décision coopérative afin que les décisions soient portées collectivement. L’incertitude croissante et les défis inédits exigent une culture organisationnelle qui ne laisse pas les collaborateur·rice·s seul·e·s, mais les accompagne de manière soutenante et leur offre un soutien psychosocial avec des formats de peer learning.

Cela signifie aussi que l’expertise technique ne devrait plus être le critère principal de recrutement ; les compétences sociales et le savoir-faire méthodologique sont tout aussi importants. Ces compétences personnelles et sociales du monde BANI sont décrites par les deux psychologues Martin Seligman et Gabriella Kellerman dans leur livre « Tomorrowmind » [2], à savoir cinq capacités qu’ils abrègent par PRISM :

Prospection: la capacité à s’orienter vers l’avenir
Résilience: capacité de résistance
Innovation: la compétence de pouvoir penser de manière créative
Liens sociaux: la compétence de pouvoir entrer en relation
Mattering: la compétence de reconnaître ce qui a de l’importance

Cela ne veut pas dire qu’un individu devrait simplement penser positivement et que l’affaire serait réglée. La résilience n’est pas avant tout une capacité individuelle grâce à laquelle nous pourrions nous tirer du marécage d’une crise par nos propres cheveux. Certes, les crises offrent des opportunités, mais elles restent malgré tout des crises. Il est souvent plus facile d’y faire face à des sentiments éprouvants comme l’impuissance, la peur ou l’incertitude et de les accepter en groupe que seul·e. C’est pourquoi les groupes d’entraide sont si efficaces. Considérer un peu l’équipe ou un groupe de travail comme un groupe d’entraide pourrait être une piste.

Leçons tirées du COVID – d’un point de vue systémique personnel

Apprendre en continu: Observer les effets des mesures au cours d’une campagne, en tirer des enseignements et les adapter en continu.
Chercher de la lumière dans l'obscurité: En présence de problèmes complexes, trouver de manière ciblée des approches qui fonctionnent ailleurs, apprendre d’elles et les diffuser.
Trouver des indicateurs pour une vue d’ensemble: Les décès et le nombre de cas étaient au début les seuls indicateurs, parce qu’il fallait avant tout éviter une surcharge du système de santé. Pourtant, ils ne montraient qu’une petite partie de la réalité. Tenter d’anticiper les effets secondaires des mesures ; au moins, ils doivent être détectés tôt.
Les sondages, comme prise de pouls, sont également des indicateurs: Identifier qui se sent désavantagé afin de planifier des mesures d’accompagnement ; des indications sont fournies par des groupes d’intérêts ou aussi par des personnes très sensibles à la liberté et bruyantes (selon le paradoxe de la prévention : parce que les effets ont été moins graves que redouté grâce aux mesures de protection, cela a été pour certains l’occasion de croire très fort que les mesures avaient été exagérées).
La complexité doit être réduite – mais pas trop tôt et pas trop fortement : un seul indicateur comme le nombre de cas conduit à des erreurs d’appréciation.
Mesures d’accompagnement: Prévoir des mesures pour atténuer les conséquences de mesures, comme par ex. le chômage partiel pendant la pandémie, aussi pour les mesures de protection de l’environnement, afin de réduire la résistance – voir la loi allemande sur le chauffage.

[1] «Insécurité – comprendre et surmonter psychologiquement les défis mondiaux», Eva Lermer und Matthias Hudecek, Reinhardt Verlag 2022

[2] «Tomorrowmind - Thriving at Work with Resilience, Creativity, and Connection―Now and in an Uncertain Future», Gabriella Kellerman et Martin Seligman, 2023 : perspective intéressante du point de vue de la psychologie positive, mais à mon avis avec peu de regard systémique et peu de scepticisme envers le monde BANI et ses moteurs. Il est considéré comme une réalité ou un avenir allant de soi, sans être remis en question.

Notre auteur invité
Kuno Roth n’écrit pas seulement des chroniques, mais aussi des poèmes : son septième recueil de poésie – «seelensee – poèmes sur les paysages intérieurs et extérieurs» – est paru en novembre chez PRO LYRICA : 100 poèmes subtils et encourageants sur des expériences variées de la nature. « Proche de la terre avec de la profondeur », dit la maison d’édition à ce sujet. « À la fois engrais et fine binette pour creuser dans le jardin de l’âme », estime une lectrice.
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Kuno Roth