Pratique du mentorat : Une situation triple gagnante (2/2)

Pratique du mentorat : Une situation triple-gagnante

Le mentorat est une méthode d'apprentissage pour le développement professionnel, basée sur le partage d'expériences et la réflexion dans un espace sécurisé - c'est la quintessence du texte d'introduction 'Le mentorat - Clé de l'épanouissement professionnel'. Cette chronique aborde maintenant la pratique du mentorat, en commençant par la question des avantages du mentorat.

Triple Gain – un triple bénéfice

L'objectif principal du mentorat est de soutenir les mentorés. Mais non seulement eux en profitent, les mentors et l'organisation le font également. Les principaux avantages de mon point de vue sont [1] :

Les bénéfices pourles mentoréssont de se développer de manière pratique, de s'épanouir professionnellement et d'y prendre plaisir. En réfléchissant aux situations professionnelles avec une « aide à la réflexion » expérimentée, les mentorés améliorent leurs compétences. Ils grandissent en pouvant parler ouvertement de leurs défis et de leurs faiblesses ; ils apprennent ainsi à les surmonter (au lieu de les cacher). Ils reçoivent en outre un soutien psychosocial, c'est-à-dire qu'ils ont quelqu'un qui se soucie d'eux.

Les mentorsgagnent en plaisir à l'échange et à la croissance de leur mentoré. Ils reçoivent de la reconnaissance ainsi qu'un temps de réflexion dans un quotidien professionnel souvent mouvementé – un avantage non négligeable. Et ils apprennent eux-mêmes aussi, par exemple à poser de bonnes questions, à écouter, à comprendre d'autres perspectives.

Pour l'organisationles programmes de mentorat sont rentables car ils diffusent le savoir-faire et les bonnes pratiques, et renforcent les réseaux internes. Le temps investi leur est ‘rendu’ par l'amélioration des compétences et de la capacité d'autoréflexion de leurs collaborateurs. Ceux-ci se sentent soutenus dans leur développement, et tant les mentorés que les mentors peuvent ainsi développer une plus grande satisfaction au travail, ce qui renforce à son tour leur attachement à l'organisation.

De plus, il y a un effet secondaire important : parce que les ONG vivent de l'engagement de leurs collaborateurs, il est particulièrement important pour les organisations, dans le monde volatile, incertain et ambigu de la polycrise, de prendre soin de leurs employés. Et s'ils se sentent bien, ils travaillent mieux et sont plus résilients. Le mentorat est en quelque sorte un moyen de prendre soin d'eux à dose homéopathique.

Conditions-cadres

Pour que ces bénéfices puissent réellement se concrétiser, il convient de respecter certaines conditions-cadres :

Il ne doit pas y avoir de relation de dépendance structurelle entre le mentoré et le mentor, car ce n'est qu'ainsi que les préoccupations du mentoré peuvent être abordées ouvertement.
L'alchimie entre le mentor et le mentoré doit être bonne, c'est-à-dire que le matchingest central [2]. Bien qu'il soit important de veiller à une certaine diversité, celle-ci ne devrait pas être trop grande : la confiance est la base de toute pratique de mentorat, et pour cela, il faut une bonne connexion mutuelle, ce qui est plus difficile en cas de grande diversité. Dans tous les cas : un indicateur simple d'une bonne adéquation est de savoir si les deux parties se réjouissent de l'entretien de mentorat.
Bien que le mentorat soit l'une des mesures de développement professionnel les moins coûteuses, il nécessite néanmoins un certain investissement pour une personne responsable de la conception, du développement, de l'évaluation, de l'assurance qualité, etc.
Les mentors ont besoin d'une certaine qualification : le mentorat n'est pas particulièrement délicat, et il suffit souvent que la mentore sache bien écouter et soit socialement compétente. Néanmoins, il est souhaitable de former les mentors aux compétences de base - poser de bonnes questions, donner un feedback constructif et écouter [3].
Les mentorés ont besoin d'une introduction à leur rôle - proactif.
L'investissement de temps mensuel est d'environ une heure et demie pour le mentor et de deux heures pour le mentoré, en partant d'un mentorat moyen avec 8 à 12 entretiens de mentorat d'une durée de 1 à 1,5 heure chacun. Ceux-ci ont lieu toutes les 3 à 5 semaines, et un mentorat dure donc généralement de 6 à 12 mois.
Durant cette période, quatre phases sont traversées :1. Établissement de la relation et de la confiance, 2. Accord et définition des objectifs généraux, 3. Mentorat proprement dit, 4. Clôture.

Les erreurs les plus fréquentes et comment les éviter

Si ces conditions-cadres sont respectées et que les attentes mutuelles sont clarifiées par un accord, presque rien ne peut mal tourner. Si tel est le cas, c'est généralement pour l'une des raisons suivantes :

La plus fréquente – qui s'en étonne – est Le manque de temps :Si les mentorés sont pressés par le temps, le mentorat non urgent peut passer à la trappe. Solution : inscrire les séances de mentorat des mois à l'avance dans les deux agendas.

Si un mauvais jumelage n'est pas corrigé et que l'on continue malgré un manque d'adéquation, c'est généralement du temps perdu. On peut y remédier en communiquant activement qu'un mentorat peut aussi être interrompu.

Une autre raison est, quand la mentore devient conseillère. Cela peut se produire de deux manières : 1. La mentore n'est pas une écoute patiente et donne des conseils et des directives directes trop rapidement. Ce danger existe surtout lorsque les mentors pensent qu'ils doivent améliorer leurs mentorés ou savoir exactement ce qui devrait être fait. 2. Ou inversement : si la mentore est 'utilisée à mauvais escient' comme conseillère, c'est-à-dire lorsque le mentoré veut savoir d'elle ce qu'elle ferait à sa place. Dans ce cas, aucune réflexion n'a lieu.

Processus de séance

En référence au processus de réflexion (voir Chronique d'introduction) le modèle en trois étapes [4] peut être utilisé pour l'entretien de mentorat afin de travailler de manière structurée sur le thème du mentoré. Chaque étape est brièvement décrite ci-après et illustrée sur une feuille séparéeillustrée par un exemple fictif.

La mentore anime les entretiens de mentorat selon les trois étapes « Exploration », « Nouvelle compréhension » et « Planification de la mise en œuvre ». Le mentoré prépare la séance et y invite.

Première étape – Exploration: Le mentoré expose son thème actuel. La mentore pose des questions pour comprendre. Elle écoute attentivement, observe les expressions faciales et essaie de reconnaître les sentiments du mentoré. Son apprentissage : ce que l'on décrit, on le réfléchit en même temps.

Deuxième étape - Nouvelle compréhension: Avec des questions sur les aspects du thème et d'autres perspectives sur celui-ci, l'horizon du mentoré est élargi. Ici aussi, la mentore pose principalement des questions, mais peut également apporter ses propres expériences ou offrir un feedback sur la première étape. En guise de transition vers la 3e étape, la mentore peut (tenter de) résumer la nouvelle compréhension.

Troisième étape – Planification de la mise en œuvre :Afin que les nouvelles perspectives conduisent plus probablement à une pratique ou un comportement modifié, des options d'action sont explorées et leurs conséquences possibles sont examinées : Que se passerait-il si le mentoré faisait ceci ou cela ?

Le mentoré doit formuler lui-même les options d'action autant que possible ; la mentore peut guider avec des questions, apporter des expériences anecdotiques ou renvoyer à des lectures, outils, cours, modèles, etc.

Formats et formes de mentorat

Mentorat classique (auquel la chronique fait référence) : Une personne expérimentée et personnellement stable (mentor·e) soutient une personne moins expérimentée (mentoré·e) dans son développement professionnel et personnel. Le/la mentor·e met à disposition son écoute, son expérience, son savoir-faire et son réseau. De nos jours, le plus souvent en ligne ou sous forme hybride.

Mentorat inversé : Cette forme est apparue en raison de la numérisation : Le/la mentor·e est plus jeune que le/la mentoré·e, mais plus expérimenté·e dans le monde virtuel. Un bon format, surtout lorsqu'il est conçu comme un tandem, c'est-à-dire que les rôles sont échangés pour un deuxième thème, où le plus jeune profite de l'expérience du plus âgé.
Mentorat croisé : La mentore et le mentoré viennent d'organisations différentes, ce qui élargit l'horizon par une perspective supplémentaire. Exemple : Programme de mentorat inter-organisations (AOMP",").Mentorat de groupe : Un·e mentor·e accompagne plusieurs mentoré·es en groupe, qui ont le même thème. Utilisé lorsqu'une partie essentielle de l'apprentissage doit être un apprentissage par les pairs parmi les mentoré·es ou lorsque trop peu de mentor·es sont disponibles.
Mentorat par les pairs (système de parrainage) : Mentorat entre collègues de « statut égal », par exemple au sein d'une communauté de pratique. Pendant une séance de parrainage, chacun·e assume une fois le rôle de mentoré·e ou de mentore, c'est-à-dire que chacun·e apporte un thème.
Pendant une séance de parrainage, chacun·e assume une fois le rôle de mentoré·e ou de mentore, c'est-à-dire que chacun·e apporte un thème.
Mentorat informel : La forme la plus courante de mentorat. Le mentor et le mentoré s'engagent dans une relation de mentorat de leur propre initiative et la façonnent eux-mêmes. Une organisation a tout intérêt à encourager activement et régulièrement ses collaborateurs – il est ainsi plus probable que même les personnes introverties osent chercher un mentor.

Notes de bas de page :

[1] Pour d'autres avantages, voir par exemple sur la plateforme Coach-Mentoringou auprès du Guide de carrière

[2] Pour le matching, c'est-à-dire la mise en relation d'acteurs appropriés, des outils numériques sont de plus en plus utilisés. C'est tout à fait utile, mais cela doit être utilisé avec discernement et complété par l'option du matching manuel (explications supplémentaires[3] « Bien écouter » est plus que de l'écoute active pour comprendre ; il s'agit aussi d'écoute empathique (ressentir avec) et d'entendre ce qui n'est pas dit.

Pour cela, le modèle en 4 étapes d'Otto Scharmer est utile. Et lorsqu'il s'agit de poser des questions, il s'agit moins d'être « intelligent » que de poser des questions approfondies, pour lesquelles les questions « TED » – posées au bon moment – sont souvent suffisantes : «Tell me more », «Explain to me » ou «Describe to me ».

[4] Le modèle en trois étapes est une forme abrégée du modèle souvent utilisé en coaching modèle GROW (Objectif, Réalité, Obstacles et options, Voie à suivre).