La culture mange la stratégie au petit-déjeuner

Les meilleures stratégies ne servent à rien si la culture de travail n’est pas au rendez-vous

Swisscom et les CFF le font, Spotify, Harley Davidson et Patagonia aussi, de même que Spitex, Greenpeace, Brot für alle, Solafrica et Velafrica : de plus en plus d’organisations se restructurent, entièrement ou dans certains domaines, avec des éléments tirés de l’holacratie, de la sociocratie, de la Teal Organisation ou d’autres formes de ce qu’on appelle l’auto-organisation [1]. La prise de conscience semble grandir que la hiérarchie n’est qu’un construit social et qu’il existe d’autres formes de s’organiser intelligemment, voire plus intelligemment, pour accomplir la mission de l’organisation. Et avec la déhiérarchisation s’accompagne un changement de culture – du moins, j’ai l’impression de constater chez les ONG une tendance à façonner la culture interne de manière plus consciente, davantage en accord avec leurs propres valeurs.

Bien. Enfin. Car ce qui m’a toujours étonné, au fil des décennies d’activité dans et autour des ONG, c’est la fréquence avec laquelle ces organisations reprenaient des structures et des processus selon un modèle capitaliste. Ainsi, pendant longtemps, il allait par exemple de soi, lorsque les organisations grandissaient dans le cadre de la soi-disant professionnalisation, d’introduire de nouveaux niveaux hiérarchiques et de retoucher l’organigramme. On ne connaissait rien d’autre, on voulait gagner en efficacité et on s’orientait vers la productivité et l’output.

Ça fonctionnait déjà plus ou moins ; mais ça grinçait en réalité toujours à la charnière entre le « bras militant » (les bénévoles, j’y reviendrai) et la structure statique de l’organisation. Et, poussée par l’urgence, la pensée à court terme a pris le dessus comme dans les entreprises conventionnelles ; c’est ainsi que, dans les ONG, on a souvent vu surgir de violents conflits, beaucoup de frustration et des burn-out (voir « Burnout in der Hitze des Klimagefechtes »).

Quant aux raisons, je suppose qu’il s’agit de la pression que l’on se met soi-même en matière d’output, ainsi que des moteurs souvent inhérents à l’engagement que sont la « lutte contre les symptômes » et l’« urgence ». Le problème n’était pas les conflits en tant que tels, ils font ‘naturellement-culturellement’ partie de toute organisation, mais les conflits qui couvaient longtemps ou ceux qui éclataient de façon explosive.

Le paradoxe du purpose

Il n’était pas rare que cela mène au « paradoxe du purpose », c’est-à-dire au fait que des organisations fortement engagées à l’extérieur pour des valeurs humanistes ne vivaient pas ce purpose à l’intérieur – elles ne walkaient pas le talk : des organisations de défense des droits humains qui violaient en interne les droits humains en discriminant par exemple des People of Colour, ou des organisations pacifistes dans lesquelles faisait rage une guerre de tranchées autour des compétences décisionnelles. Ou bien apparaissait une conception de la performance qui, avec peu de scrupules, s’autorisait à exploiter les collaborateur·rice·s au nom d’un objectif supérieur. La manière humaine de se traiter les un·e·s les autres importait souvent moins que la querelle autour des bonnes stratégies, même lorsque celles-ci restaient simplement sur le papier.

C’était autrefois ainsi et, aujourd’hui, cela s’améliore en beaucoup d’endroits : l’idée que la ‘culture mange la stratégie au petit-déjeuner’ s’est répandue – « Culture eats Strategy for Breakfast », comme l’a formulé Peter Drucker dans les années 1990, voulant dire par là que la culture d’entreprise est l’élément décisif pour le succès d’une organisation : les meilleures stratégies ne servent à rien si la culture de travail n’est pas au rendez-vous – et aujourd’hui, dans un monde volatil, incertain, complexe et flou (« VUCA World »), cela apparaît de manière encore plus marquée. Ce n’est qu’en s’entendant bien en interne qu’on est aussi bon vers l’extérieur – à long terme en tout cas.

Et au fond, la plupart des gens souhaitent travailler sans stress et avec peu de pression de production. Et ils travaillent alors le mieux lorsqu’ils sont dans un mode d’action léger et inspiré, c’est-à-dire lorsqu’ils ont du temps libre et du temps pour la réflexion et l’échange, quand ils peuvent essayer quelque chose sans devoir réussir tout de suite.

La croyance en la pression de production

Ce qui empêchait sans cesse cet état, c’était la croyance dans la nécessité d’augmenter la production par une efficacité accrue. Derrière cela se cachait souvent, comme facteur de stress, la confusion entre efficience et efficacité. L’efficacité signifie « faire les bonnes choses » et l’efficience « faire correctement quelque chose » (qui que soit celui qui dit ce qui est bon et ce qui est correct). Bien sûr, la combinaison semble être le mieux ; le problème est toutefois que l’efficacité exige fondamentalement du temps. On peut rarement être efficacement efficace. Et comme l’efficience est plus facile à obtenir – d’autant plus qu’elle est souvent réduite à « faire quelque chose vite, plus vite » : le gain de temps à court terme servait souvent aussi de mesure dans les ONG – proche du mantra néolibéral du « toujours plus vite, toujours plus », que l’on combat pourtant en principe comme mal fondamental.

Très tôt, beaucoup ont certes commencé à comprendre que « cela » – c’est-à-dire notre engagement pour un changement socio-écologique – nous le concevons en réalité autrement et que nous ne devrions pas simplement reprendre des méthodes capitalistes, mais aussi éviter le ‘Purpose Paradox’. Pour être à la hauteur de cette prise de conscience, il faut en premier lieu un changement de la culture organisationnelle. Sinon, on retombe dans des « schémas capitalistes » que nous portons en nous du fait de notre socialisation. La réflexion, l’apprentissage mutuel et la pensée out of the box sont les mères de la créativité et de l’innovation sociale [2].

Vers où pourrait aller ce voyage culturel ?

Les formes holacratiques de collaboration sont-elles la solution pour les ONG ? Je ne le crois pas. L’holacratie tendance s’est développée dans les années 2000 à partir de la sociocratie, une forme d’organisation des mouvements sociaux, dans le secteur informatique. Pour le dire de manière imagée, celle-ci considère l’organisation comme une machine agrémentée de quelques grains de sable appelés êtres humains. Dans l’holacratie, l’enjeu principal est la clarté – des règles claires, des processus clairs, un purpose clair [3]. Mais ce qui est clair n’est pas forcément bon ; la culture organisationnelle n’est pas qu’une mécanique.

Elle se compose du mélange des émotions et des comportements des collaborateur·rice·s et de leurs productions, ainsi que de rituels, de valeurs et des postulats fondamentaux – comme le décrit de manière parlante le psychologue des organisations Edgar Schein dans son modèle des niveaux culturels. Pensée comme un nénuphar (voir image), les productions et les comportements en sont la fleur visible et les valeurs ou convictions correspondent à la tige – à peine consciente sous la surface de l’eau. Les racines sont la manière supposée d’interagir entre soi et avec l’environnement – elles influencent la tige et la fleur. Au fond, on ressent la culture comme l’atmosphère, le groove d’une organisation.

Il s’agit donc, pour ainsi dire, davantage de l’invisible que de la « clarté ». Et aussi de la volonté et de la capacité à bien gérer cela (et à bien se gérer les un·e·s les autres). Travailler sur la culture signifie investir dans la qualité du sol pour que les petites plantes poussent bien et portent des fruits. Et non tirer sur chacune des petites plantes.

Ou, pour reprendre les mots de Sankar Ramamoorthy : « If you feel good you work good », comme l’indique le titre de son livre récemment paru sur la culture d’entreprise. Cela signifie : au lieu de travailler avant tout sur les compétences des collaborateur·rice·s et donc sur le « work good », investir davantage dans la culture, dans le feel-good : un travail intéressant, une marge de manœuvre, des espaces de rencontre, l’apprentissage mutuel et de bonnes relations de travail en sont la clé.

La culture signifie bien aménager l’équilibre entre « output de machine » et « êtres humains ». Les deux pôles ne doivent pas être vus comme une contradiction, mais comme un couple yin-yang. Les deux sont tout aussi importants. Si l’on est unilatéral, cela signifie soit : appuyer trop fortement sur les résultats (« output-driven »), ce qui génère du stress pour les collaborateur·rice·s. Soit : trop se préoccuper du bien-être des collaborateur·rice·s, ce qui relègue au second plan le purpose de l’organisation. Et la culture commence avec les personnes, le trésor d’une organisation à but non lucratif (d’autres parlent de capital). Il s’agit d’oser créer des espaces pour construire et entretenir des relations, au lieu de pousser vers les résultats. Les résultats viennent d’eux-mêmes, pour ainsi dire.

En d’autres termes : placer l’efficacité au centre. Et non l’efficience, à laquelle l’holacratie pourrait séduire : l’idée de l’organisation comme machine bien huilée évince le fait que les êtres humains sont des êtres sociaux, qui ont besoin de relations, d’échanges et de frictions. « Trop de machine » peut discriminer des collaborateur·rice·s pour qui le social passe avant tout (ce qui réduit en outre la diversité, voir PS). À propos de « Diversité et inclusion” : L’intégration et le travail de remise en question du racisme structurel sont actuellement à la mode dans les NGOs. Tant mieux. Il ne faut toutefois pas oublier qu’on s’attaque ainsi à des symptômes. Une bonne culture organisationnelle est atteinte lorsque le travail ED&I n’est plus nécessaire, parce qu’il est devenu partie intégrante de la culture (voir à ce sujet un Checklist dans le projet).

L’organisation vitale comme vision

Comment donc apporter plus de vie et d’humanité dans nos organisations ?, demande Sankar dans son livre. Un concept qui relie les parties mécaniques de l’organisation aux parties non mécaniques est celui de l’organisation vitale [4]. Il comprend trois dimensions : l’organisation comme être vivant (système vital), comme système psychologique (émotions, relations, engagement) ainsi que comme machine (processus, structures, stratégies) – qui sont toutes d’importance égale.

Une organisation vitale satisfait les besoins existentiels des personnes impliquées, à savoir le sentiment d’appartenance, l’importance et l’autonomie - autrement dit la création de sens. Des éléments importants pour cela sont : créer des espaces de conception et de rencontre, déléguer des compétences décisionnelles, pouvoir se concentrer (sans avoir une “vision en tunnel”) et donc réduire les distractions. Et à mon avis aussi moins de «Applenkungen», c.-à-d. moins de technophilie : il s’agit d’atténuer l’aspiration vers la numérisation par une culture organisationnelle de la rencontre.

De telles formes d’organisation démocratiques (ou plus démocratiques) sont conçues comme un «pouvoir avec» - par opposition à la hiérarchie traditionnelle, qui signifie un «pouvoir sur» du fait d’une position supérieure. L’idéal est l’égalité. En réalité, il existe souvent des hiérarchies informelles, et il reste souvent aussi une hiérarchie résiduelle. Entre autres parce qu’il y a des personnes qui disent d’elles-mêmes qu’elles ont besoin de quelqu’un qui leur dise quoi faire.

Quiconque veut travailler sur la culture organisationnelle a intérêt à intégrer ce travail autant que possible dans le quotidien et à organiser le moins possible d’événements séparés. Parce que ceux-ci sont perçus comme une charge supplémentaire et comme ne faisant pas partie de la tâche proprement dite, et peuvent susciter de la résistance. Il s’agit donc plutôt d’une série de petites impulsions et de petits coups de pouce ("Nudge the system with vitalising moves"). Un exemple : à mon avis, beaucoup de personnes engagées souffrent d’une faiblesse d’écoute, elles pensent ne pas avoir le temps d’écouter et sont en permanence dans le mode faire. Un vitalising move consisterait donc à apprendre la véritable écoute au moyen d’un petit exercice, puis à l’intégrer dans les réunions futures.

Et pour les collaborateur·rice·s individuel·le·s, cela signifierait assumer sa responsabilité pour l’ensemble dans son propre rôle, ne pas ériger de silos par hyperactivité (ne pas avoir de temps est d’ailleurs le mur de ces silos), mettre son ego en retrait et (justement) écouter, communiquer avec appréciation ainsi qu’apprendre à vivre avec les incertitudes et les ambiguïtés.

PS : Certaines NGOs recourent aux outils (et à la nomenclature) de l’holacratie, parce qu’ils sont bien conçus et pratiques. Ce faisant, on prend le risque de donner trop de poids à la partie mécanique de l’organisation et de discriminer les dimensions psychologiques et vitales. Des mots-clés pour compléter la logique conditionnelle de la machine seraient par exemple : prendre et donner du temps pour la constitution d’équipe ; les équipes diverses sont plus intelligentes, mais ont besoin de plus de temps pour développer leur culture de travail que les équipes homogènes ; des dialogues effectifs plutôt que des monologues «efficients» ; davantage de force grâce à des relations vécues (“Relationships leads to results”, comme le formule Sankar) .

Et l’autogestion signifie “plus de responsabilité personnelle” : s’il n’y a plus de chef qu’on peut rendre responsable d’un dysfonctionnement ou qui prend des décisions à votre place, il faut assumer soi-même davantage de responsabilité. Ce n’est pas donné à tout le monde de la même manière, cela ne peut pas être décrété, seulement appris. S’éloigner de ce à quoi l’on est habitué reste difficile et fait partie du travail culturel.

Littérature

(1) une bonne introduction et un vrai révélateur a été écrite par Fréderique Laloux avec «Re-inventing Organisations» - à l’aide de nombreuses entreprises et organisations, il montre qu’il est aussi possible de faire autrement que de manière conventionnelle. Le manuel “Développement agile de l’auto-organisation” ainsi que la plateforme soziokratie.org/

(2) voir p. ex. “Building Better Systems - a green paper system innovation” (Rockwool Foundation)

[3] «Purpose», «Rolle», «Dynamogramm» (au lieu d’organigramme), «Kreise» (au lieu de départements) et “agile Organisation” sont ici les nouveaux termes.

(4) Développé par Dorothe Liebig et Ute Langthaler, voir https://www.aeon-group.com/de/vital-organisation/

Notre auteur
Travaille comme responsable du programme mondial de mentorat chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Suisse.
Né en 57, Dr rer. nat., ancien chimiste, il travaille désormais comme écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. Outre des chroniques, il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont «Im Rosten viel Neues» (poèmes, 2016) ainsi que «Aussicht von der Einsicht» (aphorismes, 2018). Son livre le plus récent ‹KL!MA VISTA – Die Schneefallgrenze steigt› Poèmes et aphorismes est paru le 23.10.2020 dans Pro Lyrica paru.
Kuno Roth