La culture mange la stratégie au petit-déjeuner

Swisscom et les CFF le font, Spotify, Harley Davidson et Patagonia aussi, de même que Spitex, Greenpeace, Pain pour tous, Solafrica et Velafrica : De plus en plus d'organisations se restructurent entièrement ou dans certains domaines avec des éléments d'holacratie, de sociocratie, d'organisation Teal ou d'autres formes de ce qu'on appelle l'auto-organisation [1]. La prise de conscience semble croître que la hiérarchie n'est qu'une construction sociale et qu'il existe d'autres formes de s'organiser intelligemment, voire plus intelligemment, pour atteindre l'objectif de l'organisation. Et la déhiérarchisation s'accompagne d'un changement culturel - du moins, je constate chez les ONG une tendance à une conception plus consciente de la culture interne, plus conforme à leurs propres valeurs.

Bien. Enfin. Car ce qui m'a toujours étonné au fil des décennies d'activité au sein et autour des ONG, c'est la fréquence avec laquelle ces organisations adoptaient des structures et des processus calqués sur le modèle capitaliste. Ainsi, il a longtemps été évident, lors de la croissance des organisations dans le cadre de la soi-disant professionnalisation, d'introduire de nouveaux niveaux hiérarchiques et de modifier l'organigramme. On ne connaissait rien d'autre, on voulait devenir plus efficace et on s'orientait vers la productivité et le rendement. Cela a fonctionné plus ou moins ; mais ça a toujours grincé à la charnière entre le «bras militant» (les bénévoles, en savoir plus) et la structure statique de l'organisation. Et, poussée par l'urgence, la pensée à court terme a pris le dessus, comme dans les entreprises conventionnelles ; et c'est ainsi que les ONG ont souvent connu de vifs conflits, beaucoup de frustration et des burn-outs (voir «Burnout dans la chaleur de la bataille climatique»). Comme raisons à cela, je soupçonne la pression auto-imposée pour le rendement ainsi que les moteurs souvent inhérents à l'engagement : «lutte contre les symptômes» et «urgence». Ce n'étaient pas les conflits en soi qui étaient le problème, ils font «naturellement-culturellement» partie de toute organisation, mais les conflits qui couvaient longtemps ou ceux qui éclataient de manière explosive.Le paradoxe de la raison d'êtreIl n'était pas rare que cela conduise au «paradoxe de la raison d'être», c'est-à-dire que des organisations très engagées pour des valeurs humanistes à l'extérieur, ne vivaient pas cette raison d'être (faisant partie de leur objectif) à l'intérieur - on ne mettait pas en pratique ce que l'on prêchait : des organisations de défense des droits humains qui violaient les droits humains en interne, par exemple en discriminant les personnes de couleur, ou des organisations de paix où une petite guerre faisait rage pour les pouvoirs de décision. Ou bien il se manifestait une conception de la performance qui, avec peu d'inhibition, donnait la permission d'exploiter les collaborateurs au nom d'un objectif supérieur. Le traitement humain mutuel était souvent moins important que la dispute sur les bonnes stratégies, même si celles-ci restaient de simples papiers.C'était autrefois et cela s'améliore maintenant à bien des égards : La prise de conscience que «la culture mange la stratégie au petit-déjeuner» s'est répandue – «Culture eats Strategy for Breakfast» comme l'a formulé Peter Drucker dans les années 1990, signifiant que la culture d'entreprise est déterminante pour le succès d'une organisation : Les meilleures stratégies ne servent à rien si la culture de travail n'est pas bonne - aujourd'hui, dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu («monde VUCA»), cela se manifeste de manière encore plus accentuée. Seuls ceux qui s'entendent bien en interne sont également bons à l'extérieur – à long terme en tout cas.Et en fait, la plupart des gens souhaitent travailler sans stress et avec peu de pression de production. Et ils travaillent alors au mieux lorsqu'ils sont dans un mode d'action enthousiaste, c'est-à-dire lorsqu'ils ont le loisir et le temps de réfléchir et d'échanger, de pouvoir essayer quelque chose sans devoir réussir immédiatement.

Ce qui empêchait toujours cet état, c'était la croyance en la nécessité d'augmenter la production par une efficacité accrue. Derrière cela se cachait souvent, comme cause de stress, la confusion entre efficience et efficacité. L'efficacité signifie «faire la bonne chose» et l'efficience «faire quelque chose correctement» (qui que ce soit qui dise ce qui est la bonne chose et ce qui est correct). Bien sûr, la combinaison semble être la meilleure ; le problème est cependant que l'efficacité nécessite fondamentalement du temps. On peut rarement être efficace de manière efficiente. Et parce que l'efficience est plus facile à obtenir – d'autant plus qu'elle est souvent réduite à «faire quelque chose rapidement (ou plus rapidement)» : les économies de temps à court terme étaient souvent aussi la mesure chez les ONG – proche du mantra néolibéral du «toujours plus vite, toujours plus», que l'on combat en fait comme un mal fondamental.

Très tôt, beaucoup ont réalisé que nous entendions «cela» – c'est-à-dire notre engagement pour le changement socio-écologique – différemment et que nous ne devrions pas simplement adopter des méthodes capitalistes ni empêcher le «paradoxe de la raison d'être». Pour faire face à cette prise de conscience, il faut avant tout un changement de la culture organisationnelle. Sinon, on retombe dans des «schémas capitalistes» que nous portons en nous en raison de notre socialisation. La réflexion, l'apprentissage mutuel et la pensée "out-of-the-box" sont les mères de la créativité et de l'innovation sociale [2].

Où pourrait nous mener le voyage culturel ?

Les formes de collaboration holacratiques sont-elles la solution pour les ONG ? Je ne le crois pas. L'holacratie, très en vogue, s'est développée dans les années 2000 à partir de la sociocratie, une forme d'organisation des mouvements sociaux, dans le secteur des technologies de l'information. Celle-ci se représente, de manière imagée, une organisation comme une machine avec quelques grains de sable appelés humains. Dans l'holacratie, il s'agit essentiellement de clarté – des règles claires, des processus clairs, une raison d'être claire [3]. Mais clair ne signifie pas forcément bon ; la culture organisationnelle n'est pas seulement de la mécanique. Elle se compose du mélange des sentiments et des comportements des collaborateurs et de leurs productions, ainsi que des rituels, des valeurs et des hypothèses fondamentales – comme le décrit de manière éloquente le psychologue organisationnel Edgar Schein dans son modèle des niveaux de culture. Pensés comme un nénuphar (voir image), les productions et les comportements sont la fleur visible et les valeurs ou convictions correspondent à la tige - à peine conscients sous la surface (de l'eau). Les racines sont la manière supposée d'interagir les uns avec les autres et avec l'environnement - elles influencent la tige et la fleur. On ressent fondamentalement la culture comme l'atmosphère, le "groove" d'une organisation.

Il s'agit donc, pour ainsi dire, davantage de l'invisible que de la «clarté».

Ainsi que de la volonté et de la capacité à bien gérer cela (et les uns avec les autres).

Le travail culturel signifie investir dans la qualité du sol, afin que les petites plantes poussent bien et portent leurs fruits.

Et ne pas tirer sur les petites plantes individuelles.Ou selon les mots de Sankar Ramamoorthy : «If you feel good you work good», tel est le titre de son livre récemment paru sur la culture d'entreprise.Cela signifie : au lieu de travailler principalement sur les compétences des collaborateurs et donc sur le «work good», investir davantage dans la culture, le «feel-good» : un travail intéressant, un espace de création, des lieux de rencontre, l'apprentissage mutuel et de bonnes relations de travail sont essentiels pour cela.

La culture signifie bien gérer l'équilibre entre le «rendement machine» et les «personnes».Les deux pôles ne doivent pas être vus comme une contradiction, mais comme un couple Yin-Yang.Les deux sont également importants. Si l'on est unilatéral, cela signifie soit : trop insister sur les résultats («output-driven») génère du stress pour les collaborateurs. Ou : trop se soucier du bien-être des collaborateurs éclipse la raison d'être de l'organisation.
Et la culture commence avec les gens, le trésor d'une organisation à but non lucratif (d'autres parlent de capital). Il s'agit d'oser créer des espaces pour construire et entretenir des relations, plutôt que d'insister sur les résultats. Les résultats viennent d'eux-mêmes, pour ainsi dire.

En d'autres termes : mettre l'efficacité au centre. Et non l'efficience, vers laquelle l'holacratie pourrait nous tenter : la vision de l'organisation comme une machine bien huilée occulte le fait que les êtres humains sont des êtres sociaux qui ont besoin de relations, d'échanges et de frictions. « Trop de machine » peut discriminer les collaborateur·rice·s pour qui le social prime (ce qui réduit également la diversité, voir PS). À propos de «Diversité et inclusion» : l'intégration et le traitement du racisme structurel sont actuellement à la mode dans les ONG. Tant mieux. Il ne faut cependant pas oublier que cela s'attaque aux symptômes. Une bonne culture organisationnelle est atteinte lorsque le travail ED&I n'est plus nécessaire, car il est devenu partie intégrante de la culture (voir à ce sujet une liste de contrôleen projet).

L'organisation vitale comme vision

Comment donc apporter plus de vie et d'humanité dans nos organisations ?, demande Sankar dans son livre. Un concept qui relie les parties mécaniques de l'organisation aux parties non mécaniques est celui de l'organisation vitale [4]. Il comprend trois dimensions : l'organisation en tant qu'être vivant (système vital), en tant que système psychologique (émotions, relations, engagement) et en tant que machine (processus, structures, stratégies) – toutes d'égale importance. Une organisation vitale satisfait les besoins existentiels des parties prenantes, à savoir le sentiment d'appartenance, le sens et l'autonomie - c'est-à-dire la quête de sens. Les éléments importants pour cela sont : créer des espaces de conception et de rencontre, déléguer les compétences décisionnelles, pouvoir se concentrer (sans avoir une « vision tunnel ») et ainsi réduire les distractions. Et à mon avis, aussi moins de « distractions numériques », c'est-à-dire moins de technophilie : il faut atténuer l'attrait de la numérisation par une culture organisationnelle de la rencontre.

De telles formes d'organisation plus démocratiques sont conçues comme un « pouvoir avec » - par opposition à la hiérarchie traditionnelle, qui signifie un « pouvoir sur » par la supériorité. L'idéal est l'égalité. En réalité, il existe souvent des hiérarchies informelles, et il reste souvent une hiérarchie résiduelle. Entre autres parce qu'il y a des gens qui disent avoir besoin de quelqu'un pour leur dire quoi faire.
Quiconque souhaite travailler sur la culture organisationnelle est bien avisé d'intégrer ce travail autant que possible dans le quotidien et d'organiser le moins d'événements séparés possible. Car ceux-ci sont perçus comme un effort supplémentaire et non comme faisant partie de la tâche principale, et peuvent susciter de la résistance. Il s'agit donc plutôt d'une série de petites impulsions et de coups de pouce (« Nudge the system with vitalising moves »). Un exemple, à mon avis, de nombreuses personnes engagées souffrent d'un déficit d'écoute, elles pensent ne pas avoir le temps d'écouter et sont en mode action constant. Une action vitalisanteserait donc d'apprendre à écouter correctement avec une petite pratiqueà apprendre et à intégrer ensuite dans les futures réunions.

Et pour les collaborateur·rice·s individuel·le·s, cela signifierait, dans leur propre rôle, de s'engager pour l'ensemble, de ne pas ériger de silos par hyperactivité (ne pas avoir le temps est d'ailleurs le mur de ces silos), de mettre son ego de côté et (justement) écouter, communiquer avec respect et apprendre à vivre avec les incertitudes et les ambiguïtés.

PS : Certaines ONG utilisent les outils (et la nomenclature) de l'holacratie, car ils sont bien conçus et pratiques. On prend ainsi le risque de donner trop de poids à la partie « machine » de l'organisation et de discriminer les aspects psychologiques et vitaux. Des mots-clés pour compléter la logique « si-alors » de la machine seraient par exemple : prendre et donner du temps pour la constitution d'équipes ; des équipes diverses sont plus intelligentes, mais nécessitent plus de temps pour développer leur culture de travail que des équipes homogènes ; des dialogues efficaces plutôt que des monologues « efficients » ; plus de force grâce à des relations vécues (« Relationships leads to results », comme le formule Sankar).
Et l'auto-organisation signifie « plus d'auto-responsabilité » : s'il n'y a plus de chef à qui l'on peut reprocher un dysfonctionnement ou qui prend les décisions à votre place, il faut assumer soi-même plus de responsabilités. Ce n'est pas donné à tout le monde, cela ne peut pas être décrété, seulement appris. S'éloigner des habitudes reste difficile et fait partie du travail culturel.

(1) Fréderique Laloux a écrit une bonne introduction et un révélateur avec «Re-inventing Organisations» - à travers de nombreuses entreprises et organisations, il montre qu'il est possible de faire autrement que de manière conventionnelle. Utile pour la mise en œuvre est le manuel «Développement agile de l'auto-organisation” ainsi que la plateforme soziokratie.org/

(2) voir par ex. “Building Better Systems - a green paper system innovation” (Rockwool Foundation)

[3] «Purpose», «Rôle», «Dynamogramme» (au lieu d'Organigramme), «Cercles» (au lieu de Départements) et “organisation agile” sont les nouveaux termes.

(4) Développé par Dorothe Liebig et Ute Langthaler, voir https://www.aeon-group.com/de/vital-organisation/