Monde complexe : de VUCA à BANI

Monde complexe : de VUCA à BANI

Pandémie, guerres plus nombreuses que jamais, vagues de chaleur, effondrement des glaciers et secousses politiques : nous nous trouvons dans une époque de chaos et d'incertitude croissants. L'« imprévisibilité du monde » est aujourd'hui plus grande que jamais. De nombreuses personnes ont du mal à s'habituer au fait que « les anciennes règles "ça n'arrivera pas comme ça" et "au fond, tout reste pareil" s'appliquent de moins en moins », comme l'écrivent les deux psychologues Eva Lermer et Matthias Hudecek dans leur livre « Unsicherheit » [1].

Ce sentiment de sécurité, qui prévalait surtout dans le « Nord global », a commencé à s'effriter dans les années 1990 avec la bulle Internet des start-up, puis avec la crise financière de 2008. Pour appréhender de telles évolutions, l'US Army War College a forgé le terme VUCA (volatile, uncertain, complex et ambiguous) : le monde était devenu plus volatile, plus incertain, plus complexe et plus ambigu.
Après la crise financière et dans le sillage de la numérisation, cette formule s'est largement imposée et a notamment conduit à la tendance de l'auto-organisation. L'holacratie en particulier, issue de la sociocratie, a été une réponse directe au monde VUCA : les structures hiérarchiques étant (et restant) insuffisantes dans des environnements en évolution rapide, de nombreuses entreprises et organisations les ont réduites, voire supprimées.

Aujourd'hui, nous vivons une nouvelle étape de l'incertitude : les événements disruptifs se multiplient, les angoisses augmentent – nous nous trouvons dans le monde « BANI ». BANI décrit désormais une réalité fragile, anxieuse, non linéaire et incompréhensible (brittle, anxious, non-linéaire, incompréhensible). Ce concept a été forgé par le futurologue Jamais Cascio de l'Institute for the Future (son blog ici).

Il est vrai que le monde est de plus en plus « incompréhensible » ; de nombreux événements ne sont plus intelligibles. Cela désoriente. L'abondance croissante d'informations n'apporte aucune sécurité. Elle ne conduit pas à une meilleure compréhension. Au contraire. Ce flot d'informations ressemble plutôt à une botte de foin supplémentaire jetée sur une aiguille : on la trouve encore moins et on ne s'y retrouve plus du tout. Et parce que « les situations de grande incertitude, c'est-à-dire avec peu de sentiment de contrôle, génèrent des états désagréables » – comme l'écrivent Lermer et Hudecek –, une sorte de bruit de fond de malaise s'installe, que l'on refoule mais qui se manifeste sans cesse : un acouphène de l'âme, en quelque sorte.

Que faire dans des situations BANI ou VUCA ?

Qu'est-ce que cela signifie concrètement pour une organisation lorsque le monde devient plus complexe et plus chaotique ? Lorsque l'imprévisibilité et l'incompréhensibilité deviennent des compagnes constantes, et donc l'incertitude un état permanent ? Comment se comporter, que faire ? Voici quelques réflexions à ce sujet – à commencer par celle-ci : parce que l'extérieur est menaçant, il est d'autant plus important d'assurer la stabilité et la fiabilité au sein de l'organisation. Cela commence par une culture de valorisation et la promotion du bien-être des collaborateurs (pour en savoir plus, voir les colonnes sur la culture et sur le bien-être).

Une perspective systémique est nécessaire

Avant de poursuivre, voici une parenthèse sur la vision systémique : les êtres humains ont tendance – probablement pour des raisons d'évolution – à extrapoler directement les développements futurs à partir d'expériences passées. Cela a d'ailleurs fonctionné assez bien pendant longtemps. Aujourd'hui, les évolutions sociétales sont toutefois plus dynamiques et contradictoires. L'avenir ne découle plus de manière linéaire du passé, mais résulte d'une interaction complexe entre les disruptions et leurs conséquences, ainsi qu'entre les tendances et les contre-tendances – comme le décrivent les futurologues autour de Matthias Horx [voir thefutureproject.org].

Le modèle Cynefin s'est révélé être un outil précieux pour situer les situations de manière systémique et développer des options d'action (source : Wandelweb.de ; pour en savoir plus Wikipédia) :

Le modèle distingue quatre domaines de réalité, chacun étant classé selon des critères spécifiques. À titre d'exemple, voici le guide de lecture pour le « domaine complexe » particulièrement exigeant : face à un problème complexe – reconnaissable à sa grande dynamique, à ses nombreuses inconnues, aux difficultés de prévision ainsi qu'à l'incertitude quant à savoir ce qui est la cause et ce qui est l'effet –, il faut d'abord tester des actions possibles afin d'apprendre comment elles se répercutent, puis les adapter en vue de leur diffusion., en bref : essaie, perçois, réagis – analyse à nouveau et adapte ton action en continu.

C'est précisément ce domaine qui devient de plus en plus important pour les organisations : non pas qu'il n'y ait plus de situations de cause à effet, mais les situations complexes sont simplement devenues plus fréquentes, tant dans le développement organisationnel que dans les campagnes.

Tout d'abord, il s'agit de reconnaître à quel type de situation on a affaire. Attention à l'usage de phrases causales qui simulent la simplicité. Un exemple en est l'échec de la loi sur le chauffage du précédent gouvernement allemand de coalition « feu tricolore », qui s'était dit : « Si l'on remplace les chauffages au gaz et au mazout par des pompes à chaleur, il y aura moins de CO2 dans l'atmosphère et le climat sera protégé ». Ce qui semble simple et logique est en réalité hautement complexe, et la publication du projet a ainsi entraîné de vifs effets secondaires – comme l'opposition des propriétaires immobiliers et du journal Bild. Le projet a dû être retiré, la confiance a été ébranlée. Il aurait probablement été plus judicieux de tester la loi dans une ville, par exemple, afin d'apprendre quelles mesures d'accompagnement étaient nécessaires.

Dans le modèle Cynefin, l'action découle de la classification. Pour illustrer cela avec l'exemple d'une personne blessée ou malade : le plus simple – la fièvre, le pouls, le type de blessure – peut être mesuré ou évalué soi-même, et une action peut en découler clairement, par exemple désinfecter une écorchure. Si une analyse de sang est nécessaire pour identifier le problème, une expertise est requise pour la mesure et l'interprétation. C'est le domaine compliqué, mais également causal : s'il y a trop peu de X dans le sang, cela a l'effet Y, par exemple un manque de fer entraîne de la fatigue.
La situation devient complexe lorsqu'un médicament prescrit en raison d'une carence en X présente des effets secondaires qui dépendent de l'état physique ou psychique de la patiente. On observe l'effet et on adapte la médication : selon la gravité, un dosage plus faible, une alternative ou la combinaison avec un autre médicament peuvent être nécessaires. Ce qui se passe dans chaque cas particulier ne peut être prédit – des effets de rétroaction renforçant les symptômes peuvent par exemple survenir. Il ne reste plus qu'à procéder par essais minutieux. Et cela devient chaotique si la patiente s'effondre de manière inattendue. Une intervention immédiate et une observation simultanée sont alors nécessaires pour pouvoir adapter l'intervention en continu.

Par habitude et par commodité, les situations sont classées – le plus souvent inconsciemment – comme simples ou compliquées. Cela permet de s'appuyer sur ce qui est connu et de réagir selon le modèle causal du « si... alors... ». Car gérer la complexité est (plus) exigeant. Il s'agit de situations de type « la poule ou l'œuf », dans lesquelles on ne peut plus déterminer ce qui est la cause et ce qui est l'effet. Cela implique de prendre le temps d'expérimenter et d'observer sans a priori la manière dont les choses évoluent. Bien entendu, cela n'est possible que si la liste des tâches à accomplir ne déborde pas.
C'était le cas avec VUCA et cela le reste avec BANI.

La pandémie de coronavirus en Suisse – un cas d'école

Avec le confinement du 16 mars 2020, le Conseil fédéral a d'abord tenté de créer un peu de stabilité, puis de piloter le « système Suisse » à l'aide d'un mélange d'interdictions, d'obligations et de recommandations. Mais même un Conseil fédéral doté d'un grand pouvoir ne peut pas réellement piloter un système, il ne peut que l'influencer – plus l'expertise et la préparation sont bonnes, plus l'influence est efficace. L'objectif était de faire baisser le nombre de contaminations et d'éviter une surcharge du système de santé. Au début, rien n'était prévisible ni contrôlable. Des interventions ciblées ont été menées pour tenter de rendre la situation influençable.

Les campagnes tentent elles aussi d'influencer positivement des sous-systèmes sociétaux. En ce sens, la crise du Covid offre de précieuses leçons pour le « campaigning systémique » (voir l'encadré « Enseignements »). Si l'on considère le Conseil fédéral comme une équipe de campagne, sa tâche consistait à suivre les effets des mesures, à définir des indicateurs, à intégrer différentes perspectives, à anticiper les éléments déclencheurs chez les personnes sceptiques, à écouter des expert·e·s aux avis divergents et à en déduire les étapes d'action suivantes.

La pandémie montre clairement que les problèmes sociétaux sont souvent trop complexes pour être résolus par des méthodes de campagne mécaniques. Si les mécanismes linéaires de cause à effet existent souvent dans des routines bien rodées et des environnements stables, ils induisent en erreur dans des situations complexes. Pour les organisations à but non lucratif, cela signifie qu'elles devraient davantage orienter leur volonté d'action vers une approche d'observation et de réactivité – une ouverture aux résultats orientée vers les solutions plutôt qu'une fixation sur les problèmes. Les interventions dans le système ont toujours des effets et des effets secondaires divers, qui sont précisément le signe d'une intervention. Qu'il s'agisse de campagne ou de développement organisationnel.

Conclusion
Le mot d'esprit d'Einstein, selon lequel on ne peut pas résoudre les problèmes avec le même mode de pensée que celui qui les a créés, souligne que la pensée « conforme à BANI » doit être systémique. Il ne s'agit pas seulement de technologies innovantes, mais tout autant d'innovations éco-sociales. Souvent, le défi ne consiste pas à inventer du nouveau, mais à considérer ce qui existe et se développe sous une autre perspective et à lui ouvrir de nouvelles voies. Pour en savoir plus, voir la chronique : «Le problème de la fixation sur les problèmes».

Les ONG ne disposent pas du pouvoir d'empêcher ou de résoudre directement les crises sociétales. Elles peuvent toutefois jouer un rôle important dans des situations complexes et disruptives pour amortir les évolutions et contribuer à les façonner de manière constructive. Si les différentes formes d'auto-organisation étaient une réponse au monde VUCA, elles le sont d'autant plus dans le monde BANI : pour pouvoir susciter le changement à l'extérieur, il faut à l'intérieur un environnement stable et fortifiant. Les processus de décision rigides ne sont plus adaptés ; la raison d'être (purpose) et les stratégies sont des cadres, pas des directives figées. Il faut des formes d'organisation agiles et non hiérarchiques qui répartissent le pouvoir et les responsabilités, avec des collaborateur·trice·s responsabilisé·e·s capables d'assumer leurs responsabilités. De plus, une prise de décision coopérative est nécessaire pour que les décisions soient largement soutenues. L'incertitude croissante et les défis inédits exigent une culture organisationnelle qui ne laisse pas les collaborateur·trice·s seul·e·s, mais les accompagne de manière constructive et leur offre un soutien psychosocial grâce à des formats d'apprentissage par les pairs.

Cela signifie également que l'expertise technique ne devrait plus être le critère de recrutement principal ; les compétences sociales et le savoir-faire méthodologique sont tout aussi importants. Ces compétences personnelles et sociales du monde BANI sont décrites par les deux psychologues Martin Seligman et Gabriella Kellerman dans leur livre « Tomorrowmind » [2], à savoir cinq aptitudes qu'ils abrègent sous le sigle PRISM :

Prospection : la capacité à s'orienter vers l'avenir
Résilience : la capacité de résistance
Innovation : la capacité à penser de manière créative
Connexion sociale : la capacité à entrer en relation
Mattering : la capacité à percevoir l'importance

Cela ne signifie pas qu'il suffit à un individu de penser positivement pour que tout soit réglé. La résilience n'est pas d'abord une capacité individuelle grâce à laquelle nous pourrions nous sortir d'une crise par nos propres moyens. Certes, les crises offrent des opportunités, mais elles n'en restent pas moins des crises. Gérer et accepter des sentiments éprouvants comme l'impuissance, la peur ou l'incertitude est souvent plus facile en groupe que seul·e. C'est pourquoi les groupes d'entraide sont si efficaces. Considérer l'équipe ou un groupe de travail un peu comme un groupe d'entraide pourrait être une piste.

Enseignements du COVID – d'un point de vue systémique personnel

Apprendre en continu : Observer les effets des mesures au cours d'une campagne, en tirer des enseignements et les adapter en continu.
Chercher la lumière dans l'obscurité : Face à des problèmes complexes, identifier de manière ciblée des approches qui fonctionnent ailleurs, s'en inspirer et les diffuser.
Trouver des indicateurs pour une vue d'ensemble : Au début, le nombre de décès et de cas étaient les seuls indicateurs, car il s'agissait avant tout d'éviter une surcharge du système de santé. Mais ceux-ci ne montraient qu'une petite partie de la réalité. Il faut s'efforcer d'anticiper les effets secondaires des mesures ; à tout le moins, ils doivent être détectés rapidement.
Les sondages, en tant que prise de pouls, sont également des indicateurs: Identifier qui se sent lésé afin de planifier des mesures d'accompagnement ; des indications sont fournies par des groupes d'intérêt ou encore par des personnes particulièrement sensibles en matière de liberté (selon le paradoxe de la prévention : comme les effets ont été moins graves que redouté grâce aux mesures de protection, certains y ont vu une occasion de clamer haut et fort que les mesures étaient excessives).
La complexité doit être réduite – mais pas trop tôt ni de manière trop prononcée : un indicateur unique, comme le nombre de cas, conduit à des erreurs d'évaluation.
Mesures d'accompagnement: Atténuer les conséquences des mesures, comme le chômage partiel lors de la pandémie, et en prévoir également pour les mesures de protection de l'environnement afin de réduire les résistances – voir la loi allemande sur le chauffage.

[1] « Unsicherheit – Globale Herausforderungen psychologisch verstehen und bewältigen », Eva Lermer et Matthias Hudecek, Reinhardt Verlag 2022

[2] « Tomorrowmind - Thriving at Work with Resilience, Creativity, and Connection―Now and in an Uncertain Future », Gabriella Kellerman et Martin Seligman, 2023 : un point de vue intéressant sous l'angle de la psychologie positive, mais à mon avis avec peu de recul systémique et peu de scepticisme face au monde BANI et à ses moteurs. Ce dernier est accepté comme une réalité ou un avenir indiscutable, sans remise en question.

Notre auteur invitéKuno Roth n'écrit pas seulement des chroniques, mais aussi des poèmes : son septième recueil de poésie – « seelensee – gedichte zu inneren und äusseren landschaften » – est paru en novembre chez PRO LYRICA : 100 poèmes subtils et inspirants sur la diversité de l'expérience de la nature. « Proche du sol avec de la profondeur », estime l'éditeur. « À la fois engrais et binette délicate pour creuser dans le jardin de l'âme », confie une lectrice.
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