Diversité et Inclusion – au-delà du Diversitywashing et du prosélytisme

Il n'y a pas d'ONG qui n'ait pas inscrit sur sa bannière – ou dans son règlement du personnel – que son environnement de travail doit être inclusif et la diversité y être élevée.

La «Diversité et Inclusion (D&I)» fait référence aux conditions-cadres organisationnelles qui visent à promouvoir «le traitement équitable et la pleine participation de toutes les personnes», en particulier des employé·e·s (ou groupes d'employé·e·s) «qui ont été sous-représenté·e·s ou discriminé·e·s par le passé en raison de leur identité ou de leur handicap».

La diversité désigne la présence de variété au sein d'une organisation, par exemple en termes de couleur de peau, de langue, de limitation physique, de niveau d'éducation, d'âge et de genre. Et l'inclusion se réfère à l'objectif d'une culture organisationnelle qui «donne à tous les employé·e·s le sentiment que leur voix est entendue» et transmet un sentiment d'appartenance (citations de Wikipédia).

On devrait également s'accorder sur le fait que la vision doit être que la gestion de la D&I devienne superflue avec le temps, car la diversité et l'inclusion sont devenues une culture allant de soi. C'est-à-dire que chacun a développé de l'empathie pour les différences, et que celui ou celle qui se sent constamment minoritaire dans la vie sociale quotidienne n'a plus ce sentiment sur son lieu de travail.Cela ne signifie pas que «tout le monde peut se mettre à tout moment à la place de tout le monde», mais – illustré par l'exemple d'une personne en fauteuil roulant – ceci : les personnes marchant n'ont pas besoin d'imaginer constamment ce que les personnes en fauteuil roulant pourraient vivre dans certaines situations. Cependant, tous les employé·e·s ont un sens aigu des besoins spécifiques de ce groupe, et les personnes en fauteuil roulant sont naturellement incluses dans la planification des infrastructures. D'autre part, la personne en fauteuil roulant comprend que tout le monde ne pense pas à elle en permanence, mais elle ne doit ni avoir d'inhibitions ni devoir surmonter de grands efforts pour pouvoir signaler une difficulté spécifique. Et si nous prenons maintenant le «fauteuil roulant» comme métaphore pour toute limitation, cela correspondrait alors à la culture mentionnée qui intègre les «situations de fauteuil roulant» des deux côtés, naturellement et sans faire d'histoires.On en est encore loin dans de nombreux endroits. Car des études montrent qu'il faut partir du principe d'un «Diversity-Washing» répandu.Comme pour le «Greenwashing», on fait seulement semblant. C'est ce que déclare la chercheuse en diversité Johanna Degen dans une interview. Ses recherches dans des entreprises allemandes montrent par exemple que Gestion de la diversitén'est souvent qu'une façade, car nécessaire pour la protection juridique. En réalité, les «Diversity Managers» n'auraient généralement aucun pouvoir et ne pourraient pas s'attaquer à la discrimination structurelle.Il est particulièrement remarquable que les personnes victimes de discrimination aient répondu par la négative à la question de savoir si elles s'adresseraient au/à la «Diversity Manager» en cas de désavantage subi, en justifiant que celui/celle-ci ne pourrait pas les aider. Tout cela ne plaide cependant pas contre une «Gestion de la diversité», mais seulement contre la pratique prédominante, ajoute Degen [1].Élargissement du concept de diversitéLa diversité est souvent limitée aux critères simples mentionnés – couleur de peau, genre, etc. Mais il existe d'autres diversités, et je pense qu'il faudrait élargir la compréhension de la diversité. Cependant, ces autres aspects sont généralement plus complexes et donc plus difficiles à gérer. Par exemple, lorsqu'il s'agit de différences d'opinions politiques, de valeurs dans les interactions mutuelles ou d'aspects sociaux. Où et comment fixer les limites à partir desquelles l'exclusion est appliquée ? Peut-on imaginer qu'un membre de l'UDC travaille chez Greenpeace ? Pas vraiment. Il semble y avoir une limite qui découle des valeurs.

Mais comment définir une valeur de manière concrète et la faire respecter ? Et cela pourrait-il entraîner de la discrimination ? Un standard peut-il être discriminatoire, car il exclut la diversité par essence ? Comment concilier le fait de s'engager pour la démocratie et la participation sociale, tout en étant soi-même organisé de manière hiérarchique ?

Hétérogénéité et homogénéité

Dans un sens élargi de la diversité, l'hétérogénéité est un aspect particulier qui se réfère aux traits de caractère et à la neurodiversité.

Elle nous confronte au dilemme que, bien que l'on sache que la différence de caractère aide à identifier les schémas figés et les angles morts, elle peut aussi être déroutante : on a tendance à être attiré par ses semblables (mais on reste ainsi dans sa zone de confort).
Autrement dit, la question se pose : de combien d'homogénéité as-tu besoin pour ton bien-être dans les collaborations ? Quelle et combien d'hétérogénéité est supportable et a un effet fertilisant ? Comment peux-tu, le cas échéant, devenir plus flexible ?

Cela semble en fait passionnant, mais c'est un défi. Imaginez seulement des questions comme : combien de membres extravertis une équipe a-t-elle besoin ou peut-elle supporter ? Que faire avec une équipe où tout le monde est introverti ? Qui fait quoi et comment pour inclure les diversités de personnalité et, le cas échéant, les recruter spécifiquement au préalable ? Si l'on s'orientait vers le «modèle des 5 facteurs de la personnalité» (The Big 5) répandu, quatre autres facteurs s'ajouteraient à l'«extraversion», notamment la conscience professionnelle, qui montre souvent de grandes fluctuations parmi les membres de l'équipe, allant de «bien organisé» à «négligent dans l'ordre». Quel serait le bon mélange ici ? Et faut-il une direction ou cela se régule-t-il bien tout seul ? [2]

Quoi qu'il en soit, un point crucial est que l'hétérogénéité et l'homogénéité ne se contredisent pas. Elles sont plutôt des polarités (dans un continuum) qui se conditionnent et se complètent mutuellement, comme la lumière et l'obscurité : l'une ne peut exister sans l'autre, un «à la fois l'un et l'autre». L'art est de trouver l'équilibre. À cet effet, le modèle du carré des valeurs développé par le psychologue de la communication Friedemann Schultz von Thun est par exemple approprié (pour ceux qui ne connaissent pas le modèle : le «carré des valeurs» est expliqué à l'aide d'un exemple dans l'encadré).

Selon lui, les conflits surgissent lorsque l'équilibre de deux valeurs interdépendantes bascule, parce qu'une valeur reçoit trop d'attention et mute ainsi en son côté obscur, c'est-à-dire lorsque, par exemple, la «parcimonie» devient de l'avarice (voir encadré).

Dans le cas de l'hétérogénéité et de l'homogénéité, l'équilibre est atteint lorsque la juste mesure entre des différences fécondes et des similitudes créant un sentiment d'appartenance est trouvée. Il est bien sûr difficile de déterminer quelle est la juste mesure. On remarque plutôt le déséquilibre, c'est-à-dire quand trop d'homogénéité a conduit à une bulle et donc à une uniformité de pensée. Ou quand trop d'hétérogénéité a mené à un sentiment d'étrangeté. L'extrême d'un côté est la mission qui, en principe, vise une « homogénéité forcée » ('tout le monde doit voir les choses comme moi') et de l'autre côté l'« hétérogénéité forcée », lorsque des aspects de diversité sont introduits de manière moralement exigeante comme prioritaires et imposés à d'autres. Une telle tendance missionnaire est un excès de ce qui est en soi bon. Et, à mon avis, elle est assez répandue dans les mouvements et les ONG et conduit souvent à des conflits internes. Ceux-ci sont un indicateur de déséquilibre. Selon Schultz von Thun, on sort de ce 'fond de déséquilibre' en visant un développement le long de la diagonale : celui qui tend à la mission concernant un aspect de diversité pourrait apprendre à respecter que d'autres aient besoin d'une certaine homogénéité ou veuillent l'accepter pour des raisons objectives. Celui qui, d'autre part, ne se sent à l'aise que dans une bulle de personnes partageant les mêmes idées, pourrait essayer de s'ouvrir à d'autres points de vue et personnalités. Cela ne va pas de soi. Cela nécessite des mesures psychologiques de groupe ou culturelles organisationnelles, comme la cohésion d'équipe ou la formation [3], afin de créer une sensibilité à la discrimination et aux préjugés inconscients.

Conclusion

Ceux qui sont très engagés sont souvent enfermés dans le tunnel de leur propre cause et peuvent réagir avec hypersensibilité si quelqu'un voit 'cela' différemment. L'hypersensibilité est généralement compréhensible, mais difficile à gérer. Un enfant brûlé par la discrimination ne craint pas seulement le feu, mais le voit s'embraser à la moindre étincelle. C'est ce qu'on appelle un déclencheur. Ce qui est en soi bon, à savoir être sensible à la discrimination et s'engager pour son abolition, peut basculer dans une posture de combat, sans que cela soit nécessaire. Et celui qui attaque les autres provoque la défense, la contre-attaque ou l'obstination.

En tout cas, il me semble que cet « excès de zèle » est souvent un dilemme pour les personnes engagées. Ceux qui veulent éliminer les injustices dans le monde tendent souvent au dogmatisme, ce qui peut faire prendre au combat pour l'inclusion des allures exclusives.

PS : Dans ce contexte, il est intéressant car paradoxal de noter que ce qui peut être une hypersensibilité dans un cas particulier est, lorsqu'elle se manifeste de manière répétée, un indicateur d'une évolution sociétale vers l'amélioration. Ce phénomène s'appelle le paradoxe de Tocqueville. Il stipule qu'avec l'élimination d'une injustice jusqu'alors réprimée, la sensibilité à son égard augmente simultanément, car elle est remontée à la surface et est maintenant en cours de résolution [4].

«Carré des valeurs»

Le Carré des valeurs de Schulz von Thunest basé sur l'hypothèse que chaque valeur est confrontée à une contre-valeur équivalente et que l'art de la vie (professionnelle) consiste à maintenir ces valeurs en équilibre. Chaque valeur - et chaque caractéristique humaine - ne peut déployer son effet constructif que si elle se trouve dans cet équilibre 'tendu' avec une 'valeur sœur'. Sans cet équilibre, une valeur dégénère en son excès dévalorisant, le trop-plein de bien.

Illustré par un exemple : à la valeur 'frugalité' appartient la 'générosité', afin que la première ne dégénère pas en avarice. Et inversement, l'équilibre avec la frugalité protège la personne généreuse du gaspillage. L'hypothèse de base est que dans chaque 'vice' se cache une composante utile. Ainsi, derrière l'avarice se dissimule la précieuse capacité à économiser de l'argent. Le carré des valeurs peut être représenté comme suit :

Frugalité <-> Générosité

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Avarice Gaspillage

Selon Schultz von Thun, le développement vers l'équilibre se situe dans la diagonale : celui qui exagère la frugalité et devient avare doit développer une certaine générosité. De manière complémentaire, le développement pour la personne dépensière consiste à accepter la frugalité et à s'y exercer.

Le modèle aide à analyser les tensions et à trouver une issue à un déséquilibre malsain, ou à maintenir les valeurs sœurs dans un équilibre dynamique et à les laisser agir de manière constructive.

[1]Entretien avec la psychologue sociale et chercheuse en diversité Johanna L. Degen dans Psychologie Heute, numéro 06/23, p. 47 (PH, 06/23).

[2] Le psychologue Meredith Belbin a développé un modèle de rôles d'équipe. Dans ses recherches, il a constaté que les membres d'une équipe occupent des rôles typiques, ce qui donne naissance à une structure d'équipe. Avec son modèle, qui n'est pas sans controverse, les équipes peuvent établir un profil de forces et de faiblesses. Pour en savoir plus, voir Wikipédia.

[3] voir «Unconscious Bias Training That Works» de Francesca Gino et Katherine Coffman (sept. 2021). Elles montrent que les comportements souhaités peuvent être pratiqués lors de formations durables. Mais elles affirment également que la plupart des formations D&I, selon leurs recherches, ne le sont pas, car on se contente de cliquer sur un cours en ligne et de cocher la case. Seules les formations avec exercices et soutien au transfert (plus d'informations).

[4] Voir à ce sujet Wikipédia ou résumé chez Krogeruns&Tschäppeler (Das Magazin, 28/22).