Diversité et inclusion – au-delà du diversity washing et de la mission

Il n’y a pas d’ONG qui n’ait pas inscrit sur sa bannière - ou dans son règlement du personnel - que son environnement de travail doit être inclusif et que la diversité doit y être élevée.

« Diversité et inclusion (D&I) » se réfère ici à des conditions-cadres organisationnelles qui doivent favoriser « le traitement équitable et la pleine participation de toutes les personnes », en particulier des collaborateur·rice·s (groupes) « qui, par le passé, ont été sous-représenté·e·s ou discriminé·e·s en raison de leur identité ou de leur handicap ». La diversité signifie la présence de variété au sein d’une organisation, par exemple en ce qui concerne la couleur de peau, la langue, le handicap physique, le niveau de formation, l’âge et le genre. Et l’inclusion renvoie à l’objectif d’une culture organisationnelle qui « donne à tou·te·s les employé·e·s le sentiment que leur voix est entendue » et transmet un sentiment d’appartenance (citations tirées de Wikipedia).

On devrait aussi s’accorder sur le fait que la vision doit être qu’avec le temps, la gestion de la D&I devienne superflue, parce que la diversité et l’inclusion seront devenues une culture allant de soi. Cela signifie que tout le monde a développé de l’empathie pour les différences, et que celles et ceux qui, dans la vie sociale quotidienne, ont sans cesse le sentiment d’être une minorité, n’ont plus ce sentiment sur leur lieu de travail.

Cela ne veut pas dire que « tout le monde peut à tout moment se mettre dans la situation de tout le monde », mais - pour l’expliquer par l’exemple d’une femme en fauteuil roulant - ceci : les personnes qui se déplacent à pied n’ont pas à s’imaginer en permanence ce que pourraient vivre les personnes en fauteuil roulant dans certaines situations. Mais tou·te·s les collaborateur·rice·s ont une sensibilité pour les besoins particuliers de ce groupe et les personnes en fauteuil roulant sont tout naturellement associées à la planification des infrastructures. D’un autre côté, la femme en fauteuil roulant comprend que tout le monde ne pense pas à elle à tout moment, mais elle ne doit avoir ni réticence ni gros effort à surmonter pour pouvoir signaler une difficulté spécifique. Et si nous prenons maintenant « fauteuil roulant » comme métaphore de n’importe quelle limitation, la culture évoquée intégrerait donc les « situations de fauteuil roulant » des deux côtés comme allant de soi et sans en faire toute une histoire.

Du diversity-washing au lieu d’un effet réel

On en est bien sûr encore très loin dans bien des endroits. Car des études montrent qu’il faut partir du principe qu’un « diversity-washing » est répandu. Comme pour le « greenwashing », on fait seulement semblant. C’est ce qu’affirme la chercheuse en diversité Johanna Degen dans une interview.

Ses recherches montreraient par exemple dans des entreprises allemandes que le diversity management n’est souvent qu’une vitrine, parce que nécessaire pour la protection juridique. Dans la réalité, les diversity managers n’auraient en règle générale aucun pouvoir et ne pourraient pas s’attaquer à la discrimination structurelle. Il serait particulièrement remarquable que les personnes touchées par la discrimination aient répondu par la négative à la question de savoir si elles s’adresseraient au/à la diversity manager en cas de désavantage vécu, au motif que celui-ci/celle-ci ne pourrait pas les aider. Tout cela ne parlerait toutefois pas contre un diversity management, seulement contre la pratique dominante, poursuit Degen [1].

Élargissement de la notion de diversité

La diversité est le plus souvent limitée aux critères simples mentionnés - couleur de peau, genre, etc. - . Mais il existe d’autres diversités, et je pense qu’il faudrait élargir la compréhension de la diversité. Toutefois, ces autres aspects sont généralement plus complexes et donc plus difficiles à gérer.

Quand il s’agit par ex. de différences dans les opinions politiques, dans les valeurs régissant les relations entre personnes ou d’aspects sociaux. Où et comment fixe-t-on ici des limites, à partir desquelles il y a exclusion ? Peut-on imaginer qu’un membre de l’SVP travaille chez Greenpeace ? Pas vraiment. Il semble y avoir une limite qui découle des valeurs. Mais comment définir concrètement une valeur et la faire respecter ? Et cela pourrait-il conduire à de la discrimination ? Une norme peut-elle être discriminatoire, puisqu’elle exclut la diversité par principe ? Comment concilier le fait de s’engager pour la démocratie et la participation sociale, tout en étant soi-même organisé de manière hiérarchique ?

Hétérogénéité et homogénéité

Dans un sens élargi de la diversité, l’hétérogénéité est un aspect particulier qui se rapporte aux traits de caractère et à la neurodiversité. Elle nous place devant le dilemme suivant : on sait certes que la différence de caractère aide à reconnaître les schémas figés et les angles morts, mais en même temps elle peut aussi déconcerter : on est tendanciellement attiré·e par ses semblables (mais on reste ainsi dans sa zone de confort).
Autrement dit, la question se pose : de combien d’homogénéité as-tu besoin pour ton bien-être dans les collaborations ? Quelle hétérogénéité, et en quelle quantité, est supportable et agit de manière féconde ? Comment peux-tu, le cas échéant, devenir plus souple ?

Cela semble en fait passionnant, mais c’est toutefois exigeant. Il suffit d’imaginer des questions comme par exemple : Combien de membres extravertis faut-il ou une équipe peut-elle supporter ? Que faire avec une équipe dans laquelle tout le monde est introverti ? Qui fait quoi et comment, afin d’inclure les diversités de personnalité et, le cas échéant, de recruter auparavant de manière ciblée ? Si l’on s’orientait pour cela sur le « modèle des 5 facteurs de la personnalité » (The Big 5), outre l’« extraversion », quatre autres facteurs s’y ajouteraient, entre autres la conscienciosité, qui, parmi les membres d’une équipe, présente souvent de grandes variations entre ‘bien organisé’ et ‘négligent dans l’ordre’. Quel mélange serait bon ici ? Et faut-il d’ailleurs un pilotage ou cela se règle-t-il tout seul et bien ? [2]

Quoi qu’il en soit, un point décisif est que l’hétérogénéité et l’homogénéité ne se contredisent pas. Ce sont bien davantage des polarités (dans un continuum), qui se conditionnent et se complètent mutuellement comme la lumière et l’obscurité : l’une ne peut pas exister sans l’autre, un « à la fois l’un et l’autre ». L’art consiste à trouver l’équilibre. Pour cela, le modèle du carré des valeurs développé par le psychologue de la communication Friedemann Schultz von Thun convient par ex. bien (pour celles et ceux qui ne connaissent pas le modèle : dans l’encadré, le « carré des valeurs » est expliqué à l’aide d’un exemple).

Quand une valeur prend trop de place

Selon lui, les conflits naissent lorsque l’équilibre entre deux valeurs qui se conditionnent bascule, parce qu’une valeur reçoit trop d’attention et mute ainsi en son côté sombre, donc lorsque, par exemple, la valeur ‘économie’ devient avarice (voir encadré).

Dans le cas de l’hétérogénéité et de l’homogénéité, elles sont alors en équilibre lorsque la juste mesure entre des différences fécondes et une ‘similarité qui donne un sentiment d’appartenance’ est trouvée. Quelle est la bonne mesure est bien sûr difficile à déterminer. On remarque plutôt le déséquilibre, donc lorsqu’un excès d’homogénéité a conduit à une bulle et, par là, à une uniformité de pensée. Ou lorsqu’un excès d’hétérogénéité conduit à un sentiment d’étrangeté.

Le cas extrême d’un côté, c’est la mission qui, en principe, veut une « homogénéité forcée » (‘tout le monde doit voir les choses comme moi’) et, de l’autre côté, l’« hétérogénéité forcée », donc lorsque des aspects de diversité sont avancés comme prioritaires avec une exigence morale et imposés aux autres. Une telle tendance à la mission est un trop-plein de ce qui est en soi bon. Et, dans ma perception, elle est assez répandue dans les mouvements et les ONG et conduit souvent à des conflits internes. Ceux-ci sont un indicateur d’un déséquilibre.

Selon Schultz von Thun, on sort de ce ‘soubassement du déséquilibre’ en remontant par un développement le long de la diagonale : celles et ceux qui tendent à la mission concernant un aspect de la diversité pourraient apprendre à respecter que d’autres ont besoin d’un peu d’homogénéité ou veulent l’accepter pour des raisons objectives. Celles et ceux qui, à l’inverse, ne se sentent bien que dans une bulle de personnes partageant les mêmes idées pourraient essayer de s’ouvrir à d’autres points de vue et caractères. Cela ne va pas de soi. Pour cela, il faut des mesures de psychologie de groupe ou de culture organisationnelle, comme par ex. la constitution d’équipe ou la formation [3], afin de créer une sensibilité à la discrimination et aux préjugés inconscients.

Conclusion

Justement, les personnes très engagées sont souvent enfermées dans le tunnel de leur truc et peuvent réagir de manière hypersensible si quelqu’un voit ‘cela’ autrement. L’hypersensibilité est certes le plus souvent compréhensible, mais difficile à gérer. Un enfant échaudé par la discrimination ne craint pas seulement le feu, mais le voit vite s’embraser au moindre petit tison. On appelle cela, dans le nouveau jargon, un trigger. Ce qui est en soi bon, à savoir être sensible à la discrimination et s’engager pour sa suppression, peut basculer dans une posture de combat sans que cela soit nécessaire. Et quiconque attaque les autres suscite défense, contre-attaque ou esprit de contradiction.

En tout cas, il me semble que ce « trop de bien » est souvent un dilemme des personnes engagées. Quiconque veut éliminer les injustices dans le monde a souvent tendance au dogmatisme, ce qui peut donner à la lutte pour l’inclusion des traits exclusifs.

PS : Ce qui est intéressant ici, parce que paradoxal, c’est que : ce qui, dans un cas individuel, peut être de l’hypersensibilité est, lorsqu’il se produit fréquemment, un indicateur d’une évolution de la société vers le mieux. Ce phénomène s’appelle le paradoxe de Tocqueville. Il dit qu’avec la réduction d’une injustice jusque-là réprimée, la sensibilité à son égard augmente en même temps, parce qu’elle est remontée à la surface et est désormais en voie de résorption [4].

«Quadrant des valeurs»

Le Quadrant des valeurs de Schulz von Thun repose sur l’hypothèse qu’à chaque valeur correspond une contre-valeur d’égale importance et que l’art de la vie (professionnelle) consiste à maintenir ces valeurs en équilibre. Chaque valeur – et chaque caractéristique humaine – ne peut déployer son effet constructif que si elle se trouve dans cet équilibre ‘tendu’ avec une ‘valeur sœur’. Sans cet équilibre, une valeur dégénère en son exagération dépréciative, en un trop de bien.

Expliqué par un exemple : à la valeur ‘économie’ appartient la ‘générosité’, afin que la première ne dégénère pas en avarice. Et inversement, l’équilibre avec l’économie protège la personne généreuse contre le gaspillage. L’hypothèse de base est que, dans chaque ‘vice’, se cache une composante utile. Ainsi, derrière l’avarice se dissimule la précieuse capacité d’économiser de l’argent. Le carré des valeurs peut être représenté ainsi :

Économie <-> Générosité

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Avarice Gaspillage

Selon Schultz von Thun, l’évolution vers l’équilibre se situe sur la diagonale : quiconque exagère l’économie et devient avare doit développer un peu de générosité. De manière complémentaire, l’évolution pour la personne dépensière consiste à accepter l’économie et à s’y exercer.

Le modèle aide à analyser les tensions et à trouver une voie pour sortir d’un déséquilibre malsain, respectivement à maintenir des valeurs sœurs dans un équilibre dynamique et à leur permettre d’agir de manière constructive.

[1] Entretien avec la psychologue sociale et chercheuse en diversité Johanna L. Degen dans Psychologie Heute, cahier 06/23, p. 47 (PH, 06/23).

[2] Le psychologue Meredith Belbin a développé un modèle des rôles en équipe. Dans ses recherches, il a constaté que les membres d’une équipe occupent des rôles typiques, d’où naît une structure d’équipe. Avec son modèle, qui n’est pas incontesté, les équipes peuvent établir un profil forces-faiblesses. Voir plus sous Wikipedia.

[3] voir «Unconscious Bias Training That Works» de Francesca Gino et Katherine Coffman (sept. 2021). Elles montrent que les comportements souhaités peuvent être exercés dans des formations durables. Mais elles disent aussi que, selon leurs recherches, la plupart des formations D&I ne le sont justement pas, parce qu’on se contente de cliquer à travers un cours en ligne et d’expédier ainsi l’affaire. Seules les formations avec exercices et soutien au transfert apportent du succès (en savoir plus).

[4] Voir à ce sujet Wikipedia ou résumé chez Krogeruns&Tschäppeler (Das Magazin, 28/22).

Notre auteur
a travaillé en dernier lieu comme responsable du programme mondial de mentorat et de coaching chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Schweiz. Récemment retraité, il continue d’exercer comme conseiller et assume en outre la co-présidence de Solafrica.
Né en 57, Dr rer. nat., ancien chimiste, désormais écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. À côté de Chroniques il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont « Im Rosten viel Neues » (poèmes, 2016), « Aussicht von der Einsicht » (aphorismes, 2018) ainsi que ‹KL!MA VISTA – La limite des chutes de neige monte› (2e éd. 2022, chez Pro Lyrica).
Kuno Roth