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Une voie possible vers une culture constructive de l’erreur dans les organisations

Que les erreurs soient inévitables et offrent des occasions d’apprendre, cela fait sans doute l’objet d’un large consensus. Ne pas en tirer d’enseignements serait, pour ainsi dire, la seule erreur vraiment grave. Pourtant, malgré de bonnes intentions de devenir plus accueillantes face aux erreurs, beaucoup d’organisations à but non lucratif retombent dans de vieux schémas : les erreurs sont dissimulées, on cherche des coupables et on les réprimande. Au mieux, une ONG met en place un service de lanceur·euse d’alerte – ce qui pourrait être un indice d’une culture de l’erreur défaillante (et c’est pourquoi il faut recourir à l’anonymat).

Ce manque a différentes causes. Cela commence déjà simplement par le fait de définir ce qu’est au juste une erreur – puis de déterminer clairement une telle erreur dans des situations complexes. En outre, il existe le plus souvent différents points de vue pour évaluer la gravité d’une erreur et attribuer les responsabilités. À cela s’ajoute l’incertitude quant au fait de savoir si les erreurs d’aujourd’hui seront encore pertinentes demain (ou se révéleront même justes).

Ce qui complique encore les choses, c’est qu’un rapport ouvert aux erreurs va rarement de soi dans notre société. On en a souvent honte et on est tenté de les cacher.

Qu’est-ce que la culture de l’erreur ?

On est peu enclin à tolérer les erreurs quand on monte dans un avion ou qu’on est allongé sur la table d’opération : qui ne voudrait pas arriver à destination en toute sécurité, respectivement ne pas être opéré correctement sur le plan professionnel ? Les compagnies aériennes et les hôpitaux disposent d’ailleurs de systèmes sécurisés à plusieurs niveaux. Certes, des accidents se produisent régulièrement, mais ils sont relativement peu nombreux.

Et lorsque cela arrive malgré tout, il ne s’agit le plus souvent ni d’une défaillance technique ni d’un manque de compétences, mais de l’absence de capacité des personnes concernées à réagir de manière appropriée à une situation de stress. Cela ne peut s’améliorer que si l’on accepte que des erreurs arrivent et si l’on crée des occasions d’exercer de telles situations particulières : qu’il s’agisse de la future chirurgienne cardiaque qui assiste 50 fois avant d’opérer elle-même, de la pilote dans le simulateur de vol ou du violoniste dans l’orchestre qui s’exerce encore et encore.

La manière de gérer les erreurs dans une organisation constitue sa culture de l’erreur. Chaque organisation en a une – consciemment ou non. Une culture de l’erreur constructive considère les erreurs comme quelque chose de normal et comme une occasion d’apprentissage. Elle est une pratique vécue et réfléchie du « trial and error », car dans un monde de plus en plus complexe, personne ne peut éviter d’essayer. Chaque essai doit alors être suivi afin de pouvoir adapter les mesures à partir des enseignements tirés (voir la chronique « monde complexe »). Car : qui s’aventure en terrain inconnu ne peut pas tout savoir à l’avance et ne peut pas ne pas commettre d’erreurs.

Fuck-up nights et failing forward

Il y a quelques années, c’était une tendance de parler publiquement de ses propres échecs. Il existait ainsi des « Fail Nights » ou aussi des « Fuck-up Nights », qui offraient une plateforme aux start-up de la branche tech pour apprendre des erreurs des autres. Certaines ONG ont développé un format similaire, les ateliers dits « Failing Forward », afin de faire profiter d’autres personnes des leçons tirées des erreurs et de les réduire ainsi. Mon organisation aussi a essayé – avec un bon écho, puis le projet s’est essoufflé.

Pourquoi cela en est-il resté à des essais, bien que l’idée soit convaincante ? Ces événements attiraient apparemment souvent des personnes portées à se mettre en avant, qui ne se vantaient plus de leurs succès, mais désormais de leurs erreurs. En outre, on a constaté que la mentalité start-up « Fail fast, learn faster » comporte le risque de glorifier les erreurs et d’encourager ainsi la légèreté. Dans « Failing Forward », ce n’était certes pas le cas, mais les ateliers étaient trop exigeants (trop de personnes de différents pays). Bien apprendre des erreurs demande plutôt une réflexion continue au quotidien et non de grandes mises en scène.

Souvent, le problème de fond restait inchangé : dans beaucoup d’organisations, les erreurs sont encore toujours considérées comme une faiblesse. Et la faiblesse n’a pas sa place ; on risque des désavantages. On préfère miser sur des méthodes connues plutôt que d’en essayer de nouvelles. On évite les responsabilités, souvent aussi parce qu’il n’est pas clair ce que signifie exactement « assumer des responsabilités ». Ce seraient d’ailleurs des points intéressants pour des entretiens d’embauche.

Que les erreurs ne soient pas la fin, mais puissent être le point de départ d’une amélioration, Google le montre par exemple. Quoi que l’on puisse penser du géant de la tech et de son pouvoir, son succès commercial repose largement sur l’apprentissage conséquent tiré des erreurs ; selon la devise : “Nous devons commettre les erreurs plus vite que la concurrence“ (plus à ce sujet dans la note de bas de page *). De même autrefois chez Toyota, dont le succès commercial repose sur une gestion sophistiquée des erreurs selon le principe Poka Yoke (japonais pour « empêcher les erreurs évitables »).
Mais attention : l’erreur peut certes mener au succès, mais tout échec n’est pas productif – certaines erreurs valent mieux être évitées. Lorsqu’elles causent beaucoup de dommages, ou lorsqu’elles font mal, frustrent ou séparent.

Qu’est-ce qui caractérise une culture de l’erreur constructive ? Comment la développer ?

Une culture de l’erreur constructive signifie un engagement en faveur de l’Organisation apprenante et implique d’établir un système de détection et d’incitation ainsi que de faire vivre une culture explicite de l’encouragement. Ce système

permet d’aborder ouvertement et d’admettre les erreurs, les méprises et les mésaventures, sans devoir craindre l’humiliation ou la sanction (les punitions conduisent de toute façon surtout à ce que les erreurs soient cachées. En outre, elles ne sont souvent que symptomatiques de déficiences dans les processus de travail). Cela détabouise les erreurs et elles peuvent ainsi servir à améliorer les processus et les produits.

Le chemin vers une telle culture de l’erreur commence par une compréhension commune de ce qui est considéré comme une erreur (voir encadré « Classification ») et par un engagement en faveur de la tolérance à l’erreur. Suivi d’une analyse de la situation actuelle : qu’est-ce qui fonctionne déjà ? Comment les erreurs sont-elles signalées aujourd’hui, qu’advient-il ensuite ? Les collaborateur·rice·s ont-ils peur d’admettre des erreurs ? Ce qui arrive aux erreurs dépend-il de personnes individuelles ?

Sur cette base, il est possible de convenir d’une procédure qui permette à chacun·e, indépendamment de sa position et de son ancienneté, de nommer les erreurs, de les signaler et de faire des propositions d’amélioration. Complétée par un système d’incitation qui récompense l’ouverture. Cela implique également d’examiner les causes des erreurs et d’introduire des mesures préventives. Une fois qu’un processus a finalement été défini, il est recommandé de le tester d’abord dans un domaine avant de l’introduire dans toute l’organisation.

La culture de l’erreur peut être ancrée et encouragée par une communication active, des retours constructifs et des rituels – par exemple en présentant et en discutant lors des réunions d’équipe de la « meilleure erreur du mois », afin de rendre visibles et utiles les expériences au sein de l’équipe.

Conclusion

Là où des personnes agissent, on se trompe. Les erreurs sont pour ainsi dire une condition préalable au changement organisationnel. Et si maintenant l’intelligence artificielle s’y ajoute, elle peut certes être rapide et sans erreur dans certaines applications. Mais les affirmations qui se présentent comme des vérités et les propos souvent fondés sur des stéréotypes donnent une sécurité trompeuse et peuvent provoquer d’autres erreurs.

Une culture de l’erreur constructive est d’autant plus indispensable à mon avis, dans laquelle les erreurs peuvent être abordées tôt et sans crainte.

PS : Quelle part d’une erreur faut-il faire soi-même pour apprendre durablement ? Ou, à l’inverse : que peut-on apprendre des autres de manière à éviter une erreur – ou faut-il faire soi-même certaines erreurs en partie pour pouvoir apprendre ?

Classification des erreurs (source : Wikipedia)

On appelle erreur la différence entre une consigne, une théorie ou une intention et sa mise en œuvre qui n’a pas (entièrement) réussi : l’écart est qualifié d’erroné ou d’échec. Une erreur est commise parce qu’on ne savait pas faire mieux, par manque d’attention, oubli, malentendu, absence de standards, expérience insuffisante ou exécution défectueuse, etc. Les conséquences vont de fautes de frappe anodines à de graves risques pour la sécurité.

Selon Wikipedia, les erreurs peuvent être grossièrement réparties en trois catégories :

• Non intentionnel (mégarde, inattention)
• Ciblé (p. ex. sabotage)
• Délibéré (violation consciente des règles)

Et être classées notamment comme suit :

• Écart à la norme : le produit ne correspond pas à la spécification ou à la consigne.
• Ferreurs de forme et de contenur: Formel (p. ex. faute de grammaire) ou de contenu (erreurs techniques de gravité variable)
• Gravité des conséquences : critique (dommage élevé) ; erreur principale (impact moyen, p. ex. utilité réduite) ; erreur secondaire (faible pertinence, p. ex. défauts esthétiques)
• Selon la priorité : (a) élevée (panne du système, correction coûteuse) ; (b) moyenne (correction possible sans interruption). (c) basse (correction simple).
• Impact sur le client : faible à grave.

* Citation de neuenarrative.de : « Au début du millénaire, une nouvelle tendance est arrivée de la Silicon Valley : soudain, les erreurs et l’échec ont été célébrés comme le secret de la réussite. Parmi les CEO de la tech, une véritable concurrence s’est enflammée pour savoir qui pouvait énumérer le plus d’échecs. Soudain, de nombreuses manifestations ont offert aux fondateur·trice·s et entrepreneur·euse·s l’occasion de célébrer publiquement leurs flops : de la première FailCon en 2009 à San Francisco jusqu’aux innombrables Fuck-up Nights qui ont eu lieu de Mexico City à Amsterdam en passant par Tokyo. Avec des devises comme “fail fast, fail often”, l’économie numérique expliquait/explique à quel point les innovations naissent plus vite quand on planifie les faux pas que lorsqu’on essaie compulsivement de les éviter. Et en 2017, le fondateur de Facebook Marc Zuckerberg a fait de “the freedom to fail” la condition du succès entrepreneurial. »

Notre auteur invité
Kuno Roth n’écrit pas seulement des chroniques, mais aussi des poèmes : son septième recueil de poésie – «seelensee – poèmes sur les paysages intérieurs et extérieurs» – est paru en novembre chez PRO LYRICA : 100 poèmes subtils et encourageants sur des expériences variées de la nature. « Proche de la terre avec de la profondeur », dit la maison d’édition à ce sujet. « À la fois engrais et fine binette pour creuser dans le jardin de l’âme », estime une lectrice.
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Kuno Roth