S'il vous plaît, soyez indulgent avec les erreurs

Soyons ouverts à l'erreur, s'il vous plaît

Une voie possible vers une culture constructive de l'erreur au sein des organisations

Il existe un large consensus sur le fait que les erreurs sont inévitables et qu'elles offrent des opportunités d'apprentissage. Ne pas en tirer de leçons serait, pour ainsi dire, la seule véritable faute grave. Pourtant, malgré de bonnes intentions de devenir plus ouvertes à l'erreur, de nombreuses organisations à but non lucratif retombent dans leurs vieux travers : les erreurs sont dissimulées, les coupables recherchés et blâmés. Tout au plus, une ONG met en place un dispositif de lanceurs d'alerte – ce qui pourrait être l'indice d'une culture de l'erreur défaillante (obligeant ainsi à recourir à l'anonymat).

Ce manque a plusieurs causes. Cela commence déjà par la définition de ce qu'est une erreur – et par son identification claire dans des situations complexes. De plus, il existe généralement différentes perspectives pour évaluer la gravité d'une erreur et attribuer les responsabilités. À cela s'ajoute l'incertitude quant à savoir si les erreurs d'aujourd'hui seront encore pertinentes demain (ou si elles s'avéreront même être de bonnes décisions).

Enfin, pour couronner le tout, aborder ouvertement les erreurs est rarement une évidence dans notre société. On en a souvent honte et on est tenté de les cacher.

Qu'est-ce que la culture de l'erreur ?

On est peu enclin à accepter l'erreur lorsque l'on monte dans un avion ou que l'on se trouve sur une table d'opération : qui ne souhaite pas arriver à bon port en toute sécurité ou être opéré dans les règles de l'art ? Les compagnies aériennes et les hôpitaux disposent d'ailleurs de systèmes de sécurité redondants. Certes, des accidents surviennent encore, mais ils sont relativement rares. Et lorsque cela arrive, il s'agit généralement non pas d'un dysfonctionnement technique ou d'un manque de compétences, mais de l'incapacité des personnes concernées à réagir de manière adéquate à une situation de stress. Cela ne peut s'améliorer que si l'on accepte que des erreurs se produisent et si l'on crée des occasions de s'exercer à ces situations particulières : qu'il s'agisse de la future chirurgienne cardiaque qui assiste 50 fois avant d'opérer elle-même, de la pilote dans un simulateur de vol ou du violoniste dans l'orchestre qui répète inlassablement.

La manière dont une organisation gère les erreurs constitue sa culture de l'erreur. Chaque organisation en a une, consciemment ou inconsciemment. Une culture constructive de l'erreur considère les erreurs comme normales et comme des opportunités d'apprentissage. C'est une pratique vécue et réfléchie de l'« essai et erreur », car personne ne peut éviter d'expérimenter dans un monde de plus en plus complexe. Chaque tentative doit être suivie de près afin d'adapter les mesures en fonction des enseignements tirés (voir la chronique «monde complexe »). En effet, quiconque explore de nouveaux territoires ne peut pas tout savoir à l'avance et ne peut pas ne pas commettre d'erreurs.

« Fuck-up nights » et « failing forward »

Il y a quelques années, la tendance était de parler publiquement de ses propres échecs. Il existait ainsi des « Fail Nights » ou des « Fuck-up Nights », qui offraient aux start-up du secteur technologique une plateforme pour apprendre des erreurs des autres. Certaines ONG ont développé un format similaire, les ateliers dits « Failing Forward », afin de partager les enseignements tirés des erreurs et ainsi de les réduire. Mon organisation a également tenté l'expérience – avec un bon écho, mais le projet s'est ensuite essoufflé.

Pourquoi cela en est-il resté au stade des tentatives, alors que l'idée est convaincante ? Ces événements attiraient apparemment souvent des personnes en quête de visibilité, qui ne se vantaient plus de leurs succès, mais désormais de leurs échecs. De plus, on a constaté que la mentalité start-up du « Fail fast, learn faster » (échouer vite, apprendre plus vite) comporte le risque de glorifier l'erreur et d'encourager ainsi l'imprudence. Ce n'était certes pas le cas avec « Failing Forward », mais les ateliers étaient trop lourds à organiser (trop de personnes de pays différents). Bien apprendre de ses erreurs nécessite plutôt une réflexion continue au quotidien qu'une grande mise en scène.

Souvent, le problème de fond restait inchangé : dans de nombreuses organisations, l'erreur est encore considérée comme une faiblesse. Et la faiblesse n'a pas sa place ; on risque d'en subir les conséquences. On préfère miser sur des méthodes connues plutôt que d'en essayer de nouvelles. On fuit les responsabilités, souvent aussi parce que la signification exacte de « prendre ses responsabilités » n'est pas claire. Ce seraient d'ailleurs des points intéressants à aborder lors des entretiens d'embauche.

Google montre par exemple que les erreurs ne sont pas une fin en soi, mais peuvent être le point de départ d'une amélioration. Quoi que l'on pense du géant de la tech et de sa puissance, son succès commercial repose essentiellement sur un apprentissage systématique de ses erreurs, selon la devise : « Nous devons commettre des erreurs plus vite que la concurrence » (plus de détails dans la note de bas de page *). Il en allait de même autrefois pour Toyota, dont le succès commercial reposait sur une gestion des erreurs très élaborée selon le principe du Poka Yoke (terme japonais signifiant « évitement des erreurs involontaires »).
Mais attention : si l'erreur peut mener au succès, tout échec n'est pas productif – il vaut mieux éviter certaines erreurs. Notamment lorsqu'elles causent d'importants dégâts, ou lorsqu'elles font mal, frustrent ou divisent.

Qu'est-ce qui caractérise une culture constructive de l'erreur ? Comment la développer ?

Une culture constructive de l'erreur implique un engagement envers l'organisation apprenante, ce qui signifie établir un système de détection et d'incitation, et faire vivre une culture explicite de l'encouragement. Celle-ci

permet d'aborder et d'avouer ouvertement les erreurs, les méprises et les maladresses, sans craindre de dévalorisation ou de sanction (les punitions incitent de toute façon principalement à dissimuler les erreurs. De plus, elles ne sont souvent que le symptôme de lacunes dans les processus de travail). Cela lève le tabou sur les erreurs, qui peuvent ainsi servir à améliorer les processus et les produits.

Le chemin vers une telle culture de l'erreur commence par une compréhension commune de ce qui est considéré comme une erreur (voir l'encadré « Classification ») et par un engagement en faveur de la tolérance à l'erreur. Vient ensuite une analyse de la situation actuelle : qu'est-ce qui fonctionne déjà ? Comment les erreurs sont-elles signalées aujourd'hui, et qu'en fait-on ? Les collaborateurs ont-ils peur d'avouer leurs erreurs ? La gestion des erreurs dépend-elle uniquement de certaines personnes ?

Sur cette base, il est possible de convenir d'une procédure qui permet à chacun·e, indépendamment de sa position et de son ancienneté, de nommer les erreurs, de les signaler et de proposer des améliorations. Le tout complété par un système d'incitation qui récompense la transparence. Cela implique également de rechercher les causes des erreurs et de mettre en place des mesures préventives. Une fois le processus défini, il est recommandé de le tester d'abord dans un secteur avant de l'introduire dans l'ensemble de l'organisation.

La culture de l'erreur peut être ancrée et encouragée par une communication active, des retours constructifs et des rituels – par exemple en présentant et en discutant de la « meilleure erreur du mois » lors des séances d'équipe, afin de rendre les expériences visibles et exploitables au sein de l'équipe.

Conclusion

L'erreur est humaine. Les erreurs sont pour ainsi dire une condition préalable au changement organisationnel. Et si l'intelligence artificielle entre maintenant en jeu, elle a beau être rapide et sans faille pour certaines applications, les affirmations présentées comme des vérités et les déclarations souvent basées sur des stéréotypes constituent une fausse sécurité et peuvent engendrer d'autres erreurs.

C'est pourquoi une culture constructive de l'erreur, dans laquelle les erreurs peuvent être abordées rapidement et sans crainte, est à mon avis indispensable.

PS : Dans quelle mesure doit-on commettre soi-même une erreur pour en tirer un apprentissage durable ? Ou, inversement : dans quelle mesure peut-on apprendre des autres pour éviter une erreur – ou doit-on commettre soi-même certaines erreurs, du moins en partie, pour pouvoir apprendre ?

Classification des erreurs (source : Wikipédia)

Une erreur est définie comme la différence entre une consigne, une théorie ou une intention et sa réalisation qui n'a pas (complètement) réussi : l'écart est qualifié de défectueux ou d'échec. Une erreur est commise par manque de connaissances, par inattention, oubli, malentendu, absence de normes, expérience insuffisante ou exécution défectueuse, etc. Les conséquences vont de la simple faute de frappe inoffensive aux risques de sécurité majeurs.

Selon Wikipédia, les erreurs peuvent être grossièrement divisées en trois catégories :

• Involontaires (mégarde, inattention)
• Ciblées (par ex. sabotage)
• Délibérées (violation consciente des règles)

Et être classées, entre autres, comme suit :

• Écart par rapport à la norme : le produit ne correspond pas aux spécifications ou aux exigences.
• Erreurs formelles et de fond : Formelles (par ex. fautes de grammaire) ou de fond (erreurs techniques de gravité variable)
• Gravité des conséquences : critique (dommage élevé) ; défaut majeur (impact moyen, par ex. utilisabilité réduite) ; défaut mineur (faible pertinence, par ex. défauts esthétiques)
• Selon la priorité : (a) Haute (panne du système, correction complexe) ; (b) Moyenne (correction possible sans interruption). (c) Basse (correction simple).
• Impact sur le client : faible à grave.

* Citation de neuenarrative.de : « Au début du millénaire, une nouvelle tendance est apparue dans la Silicon Valley : soudain, les erreurs et les échecs ont été présentés comme le secret de la réussite. Une véritable compétition s'est engagée entre les PDG de la tech pour savoir qui pourrait énumérer le plus grand nombre d'échecs. Soudain, de nombreux événements ont offert aux créateur·rice·s et entrepreneur·e·s l'occasion de célébrer publiquement leurs flops : de la première FailCon en 2009 à San Francisco aux innombrables Fuck-up Nights qui se sont déroulées de Mexico à Tokyo en passant par Amsterdam. Avec des devises telles que "fail fast, fail often", l'économie numérique expliquait à quel point les innovations se font plus rapidement lorsque l'on planifie les erreurs plutôt que d'essayer de les éviter de manière obsessionnelle. Et en 2017, le fondateur de Facebook, Mark Zuckerberg, déclarait que "the freedom to fail" (la liberté d'échouer) était la condition préalable au succès entrepreneurial. »

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