Wellbeing, plus qu’une tendance

Les crises multiples et la surcharge chronique de travail ont fait du « Wellbeing » le thème numéro un dans les organisations à but non lucratif. Vouloir offrir des lieux de travail qui favorisent le bien-être et ne l’entravent pas est en principe une évidence pour les ONG, mais il n’est pas toujours facile de pouvoir effectivement le faire.

Cela n’a rien d’étonnant, car nombre de ses causes se situent dehors, dans la société, dans le ‘VUCA World’, ce monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Celui-ci, renforcé par la transformation numérique, pèse sur le moral de beaucoup et les déstabilise. Il est donc d’autant plus important que le lieu de travail n’ajoute pas de charges supplémentaires et surtout pas de charges ‘inutiles’. Toutes les ONG n’y parviennent pas.

D’une part à cause de ce qu’on appelle le paradoxe de la finalité, donc des conflits mal gérés autour de la stratégie, des salaires et des ressources, ainsi que de l’égoïsme de projet répandu et de trop nombreux changements (plus à ce sujet dans la chronique «Purpose Paradox»). Si s’y ajoutent, d’autre part, une surcharge due à des tâches trop importantes, à trop de changements ou à des cadres insuffisamment bien préparés, cela peut mener à la démission, au service minimum, au désengagement ou au burn-out.

En réponse à la tendance à un malaise croissant sur le lieu de travail, des programmes de bien-être ont été mis en place à certains endroits. Des cours de pleine conscience, des offres de yoga ou des méditations en ligne ainsi que des conseils de self-care (comme aller se promener une fois par jour) ont proliféré. De telles offres sont bonnes et importantes, car le capital des ONG, ce sont des collaborateur·rice·s engagé·e·s. Prendre soin d’eux et elles est central. Qui se sent bien travaille mieux. Telle est la formule simple.

Même chez Amazon

Les entreprises Big Tech l’ont aussi remarqué. Amazon a ainsi installé des box «Ama-Zen» pour les employé·e·s, et Google des programmes de pleine conscience sous le label «Be Your Best Self» [1]. Cela sert probablement davantage à une régénération à court terme de la force de travail à des fins de rendement qu’à des raisons humanistes, mais c’est néanmoins aussi un indicateur de la tendance.

Quoi qu’il en soit, pour les ONG, il ne peut en tout cas s’agir que de créer, sur le long terme et ensemble, une situation de travail fondée sur la confiance pour l’organisation et les collaborateur·rice·s, si l’on veut non seulement poursuivre la finalité commune, mais aussi – du moins en partie – l’atteindre.

Bien intentionné

Aussi bien intentionnés que soient ces programmes – du moins dans les ONG –, une certaine dose de scepticisme reste néanmoins de mise. Car les cours de yoga à midi et les fruits gratuits près de la machine à café peuvent masquer le fait qu’il faudrait s’attaquer (en tout premier lieu) aux éventuelles causes structurelles, comme par exemple les tracasseries dues à la bureaucratie et à la hiérarchie, des supérieur·e·s qui ne savent pas écouter ou qui «n’en ont pas le droit», ou encore l’impossibilité d’avoir une discussion ouverte sur la tension entre idéal et réalité. D’après mon expérience, le fait que les supérieur·e·s abordent leurs propres incertitudes et insuffisances reste encore un tabou très répandu.

S’ajoute à cela que de telles offres peuvent être ressenties comme une charge supplémentaire ou avoir, pour beaucoup, une touche ésotérique et sonner comme du «prends sur toi, tu me suis ?», alors qu’on travaille ici pour d’autres raisons. Bref, elles ne parlent pas toutes et tous de la même manière et constituent en outre une réaction à des problèmes et à des symptômes.

Les mesures de réduction des symptômes comme les cours de mindfulness et les «Employee Assistance Programm» (c.-à-d. conseil et thérapie pour les collaborateur·rice·s stressé·e·s) sont, comme je l’ai dit, importantes, cela ne fait aucun doute [2]. Plus important encore à mon avis est d’agir de manière préventive et de s’attaquer aux causes plus profondes.

Dans les ONG, deux difficultés supplémentaires s’ajoutent :

Les personnes très actives tombent souvent dans le surengagement lorsqu’elles s’occupent avec véhémence de symptômes sociétaux : intrinsèquement très motivées, elles considèrent leur travail – à juste titre d’une certaine manière – comme si important qu’elles peuvent en devenir impitoyables. Envers elles-mêmes, et donc aussi envers les autres.
La «busyness», autrement dit la suractivité, comme mal principal : ne pas avoir de temps, ne pas pouvoir faire preuve d’égards, tenir compte d’autres points de vue et réfléchir. Il semble que certain·e·s tirent du sens du manque de temps affiché.

La cause derrière ce mal est souvent une dynamique dictée par l’urgence. Bien sûr, il y a de bonnes raisons d’être poussé·e et indigné·e, ce qui aggrave évidemment le problème du bien-être. Je ne m’exclus pas de cela : ce sont justement aussi mes propres expériences en la matière qui m’amènent à mettre en garde contre le fait de reproduire la devise capitaliste «plus haut, plus vite, plus loin» et la fausse compréhension de l’efficacité qui y est liée. Il faut au contraire privilégier la qualité à la quantité.

Une approche globale s’impose

Les cours de pleine conscience et les pommes sont certes de bonnes choses, mais ils n’agissent qu’au niveau individuel, ce qui peut aussi véhiculer le message suivant : «Travaille sur toi-même et les problèmes seront vite résolus» – comme on peut sans doute le reprocher aux entreprises tech. C’est trop réducteur.

Le pédagogue et psychologue Tho Ha Vinh propose une approche globale de la solution, qui relie le structurel et l’individuel : «Si la mentalité ne change pas, le seul renouvellement structurel ne produira pas de véritable changement. Si, à l’inverse, nous nous concentrons uniquement sur la dimension intérieure et le changement individuel, sans nous attaquer aux problèmes structurels, nous risquons de surcharger les collaborateur·rice·s, qu’on rendrait responsables de problèmes ayant peut-être des causes structurelles.

Si nous voulons par exemple réduire le stress au travail, c’est un bon début que d’amener les collaborateur·rice·s à pratiquer la pleine conscience. Nous ne devrions cependant pas oublier que les causes du stress peuvent aussi être liées à des situations objectives auxquelles il faut s’attaquer, p. ex. des pratiques de management toxiques (…)». Sur cette base, il en déduit, à partir du Gross National Happiness Index, un programme de «Happiness and Wellbeing» pour les organisations [3].

Quoi faire concrètement alors ? La première étape est tout sauf originale : moins, c’est plus. C’est vite dit, et souvent déjà dit ; et pourtant cela reste vrai : moins d’activités, et des activités plus durables. Ensuite, clarifier et simplifier les structures et les processus de décision, ainsi qu’introduire dans le quotidien professionnel de simples «ingrédients de bien-être». Il faut surtout des mesures préventives de nature culturelle dans le travail : des espaces de réflexion, des échanges entre collègues et du temps pour apprendre.

Petits gestes

Pour le bien-être, on peut faire beaucoup avec peu d’efforts en adaptant des routines du quotidien comme l’organisation des séances et la prise de décision, et en adoptant une attitude ouverte envers les collègues – oui, de manière tout à fait old school : respect, politesse et gentillesse. Et aussi, si possible : avoir un véritable intérêt. Cette attitude aide à entrer en lien et à entrer en résonance – un aliment psychique de base pour l’être humain : on prend soin les un·e·s des autres, on demande comment ça va, on écoute, on utilise de petites interventions pour rendre les réunions plus humaines, plus interactives – donc plus agréables (voici quelques idées à ce sujet : «Healthy Ingredients for better Meetings»).

Et s’il y a encore des cheffes, elles devraient avant tout poser des questions curieuses et neutres, et écouter attentivement – aussi entre les lignes – ainsi qu’organiser de bonnes décisions et laisser du temps pour la réflexion afin que les urgences n’écrasent pas tout. Et s’il n’y a plus de chefs, c’est la même chose. À cela s’ajoute que, pour beaucoup, l’auto-organisation, parce qu’elle est (encore) inhabituelle, peut être un facteur de stress.

Mesures

Sur la base d’études, la journaliste Brigid Schulte propose en outre trois mesures pour les entreprises, qui pourraient aussi être utiles aux organisations [4] :

Abandonner le mythe de l’hyperactivité [5] et communiquer régulièrement que le travail 24/7 n’est ni attendu ni récompensé. Par exemple en précisant dans la signature d’un e-mail qu’il n’est pas attendu que l’e-mail reçoive une réponse immédiate.
Bloquer dans l’agenda du temps sans travail et du temps de réflexion, et prévoir aussi du temps tampon et des pauses. Il faut des pauses chaque jour pour récupérer, réfléchir et échanger – voir «Kraft der Pause» [6].
Rendre la charge de travail des collaborateur·rice·s plus transparente et bloquer de manière visible pour tout le monde le temps consacré au travail prioritaire.

Tout cela profite certes peu aux collaborateur·rice·s si, dans quelques mois, l’organisation n’existe plus : un certain niveau d’output est bien sûr nécessaire. La relation est symbiotique : il s’agit aussi du « wellbeing de l’organisation », qui relève de la responsabilité des deux parties – de l’individu comme du collectif des collaborateur·rice·s. Pas « l’organisation doit », nous devons.

Et le plus important que nous pouvons faire, c’est : favoriser de bonnes relations sur le lieu de travail. C’est ce qui aide le mieux à diminuer le stress, comme le pense le psychiatre Robert Waldinger : « Si l’on a des collègues qu’on apprécie, on va plus volontiers au travail » [7].

Rend heureux

C’est aussi ce que dit la psychologie positive dans son PERMA-Model of Wellbeing [8]. Et le chercheur sur le bonheur Arthur C. Brooks dit lui aussi la même chose : « Seule une personne heureuse peut aussi avoir du succès. Pas l’inverse. » Et pour cela : « miser sur des relations humaines qui nous épanouissent. Sur la famille et les amis, ainsi que sur la spiritualité. Et exercer un travail qui a du sens et procure du plaisir » [9].

Bref : entrer en relation les un·e·s avec les autres et voir l’organisation comme un être vivant et non (seulement) comme une machine (plus à ce sujet dans cette chronique), est la clé du bien-être. Celui-ci ne doit donc pas se dégrader en un objectif supplémentaire « qu’il faut atteindre » avec des contraintes pesantes, mais les organisations doivent jouer un rôle actif pour permettre le bien-être au travail. Pour cela, il suffit d’un peu de mouvement, d’attention et de promotion des relations.

Notes de bas de page

[1] tiré de « Asanas für den Kapitalismus », Zineb Fahsi dans Monde Diplomatique (août 2023)

[2] Il existe pour cela de nombreuses aides immédiates, même toutes petites, p. ex. huit exercices d’1 minute ici sur allemand et anglais ou ici quelques outils pour «vitalising moves», ou issus de la psychologie : 7 façons de retrouver le calme. Il existe des programmes entiers et des outils pour les organisations chez Promotion Santé Suisse

[3] “A Culture of Happiness – How to scale up Happiness from people to organisations », Tho Ha Vinh (Parallax Press, 2022), extrait cité de la page 208.

[4] Preventing Busyness from Becoming Burnout, Brigid Schulte dans Harvard Business Review (2019)

[5] Voici un phénomène comme indicateur de l’agitation : il y a des personnes qui tapent à toute vitesse sur leur clavier, font sans arrêt des fautes de frappe, et sont incroyablement rapides pour appuyer sur la touche d’effacement. Au final, elles n’ont pas écrit le mail plus vite qu’une personne qui saisit normalement son texte. Elles ont seulement eu l’air plus rapides et donc plus affairées. Si tu es pressé·e, va lentement – comme Goethe l’a déjà dit à une époque où, de notre point de vue actuel, tout allait lentement.

[6] The Power of Pause, Philipp Burgess dans ‘Forbes’ (avril 2021) – cela va au-delà de la pause classique, tout en l’incluant.

[7] « Comment devient-on heureux ? La chaleur des relations est décisive », entretien avec Robert Waldinger, BUND 24.12.2022.

[8] Le fondateur de la psychologie positive, Martin Seligman, a introduit le Modèle PERMA. L’année dernière, il a publié avec Gabriella Rosen Kellerman le livre «Tomorrowmind : le toolkit pour la force mentale, la santé et plus de joie au travail » chez ARISTON. Ils y identifient cinq attitudes fondamentales qui améliorent le bien-être et la productivité, à savoir : le sens, l’esprit de communauté (équipe), la résilience, la prévoyance et la créativité).

[9] Arthur C. Brooks est professeur « of the Practice of Nonprofit and Public Leadership at the Harvard Kennedy School USA”, et a récemment publié avec Oprah Winfrey le livre “Die Kunst und Wissenschaft des Glücklichseins» (FBV, 2023). La citation provient d’une interview avec le Bund (19.1.2024)

Notre auteur
a travaillé en dernier lieu comme responsable du programme mondial de mentorat et de coaching chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Schweiz. Récemment retraité, il continue d’exercer comme conseiller et assume en outre la co-présidence de Solafrica.
Né en 57, Dr rer. nat., ancien chimiste, désormais écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. À côté de Chroniques il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont « Im Rosten viel Neues » (poèmes, 2016), « Aussicht von der Einsicht » (aphorismes, 2018) ainsi que ‹KL!MA VISTA – La limite des chutes de neige monte› (2e éd. 2022, chez Pro Lyrica).
Kuno Roth