Le bien-être, plus qu'une tendance

Les multiples crises et la surcharge de travail chronique ont fait du « bien-être » un sujet prioritaire dans les organisations à but non lucratif. Vouloir offrir des lieux de travail favorisant le bien-être et non l'entravant est en principe une évidence pour les ONG, mais il n'est pas toujours facile de pouvoir le faire.

Cela n'est guère surprenant, car de nombreuses causes se trouvent dans la société, dans le 'monde VUCA', un monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Celui-ci, renforcé par la transformation numérique, pèse sur le moral de beaucoup et les insécurise. Il est d'autant plus important qu'aucune charge supplémentaire, et surtout pas 'inutile', ne vienne s'ajouter au lieu de travail. Toutes les ONG n'y parviennent pas. D'autre part, en raison du soi-disant paradoxe de l'objectif, c'est-à-dire des conflits mal gérés concernant la stratégie, les salaires et les ressources, ainsi que l'égoïsme généralisé des projets et les trop nombreux changements (plus d'informations dans la chronique «Paradoxe de la raison d'être»). D'autre part, si une surcharge due à des tâches trop importantes, à trop de changements ou à des cadres insuffisamment préparés s'ajoute, cela peut entraîner des démissions, du présentéisme, un désengagement ou un burn-out.

En réponse à la tendance d'un malaise croissant au travail, des programmes de bien-être ont été mis en place à certains endroits. Des cours de pleine conscience, des offres de yoga ou des méditations en ligne ainsi que des conseils d'auto-soin (comme se promener une fois par jour) ont proliféré. De telles offres sont bonnes et importantes, car le capital des ONG, ce sont des collaborateurs engagés. Prendre soin d'eux est essentiel. Celui qui se sent bien travaille mieux. Telle est la formule simple.

Même chez Amazon

Les grandes entreprises technologiques l'ont également remarqué. Ainsi, Amazon a mis en place des boîtes « Ama-Zen » pour ses employés ou Google des programmes de pleine conscience sous le label « Be Your Best Self » [1]. Cela est probablement davantage destiné à la régénération à court terme de la main-d'œuvre à des fins de rentabilité et non pour des raisons humanistes, mais c'est néanmoins un indicateur de la tendance.

Quoi qu'il en soit, pour les ONG, il ne peut s'agir que de créer à long terme et ensemble une situation de travail basée sur la confiance pour l'organisation et les collaborateurs, si l'on veut non seulement poursuivre l'objectif commun, mais aussi l'atteindre – du moins partiellement.

Bien intentionné

Autant ces programmes – du moins dans les ONG – sont bien intentionnés, une certaine scepticisme est néanmoins de mise. Car les cours de yoga à midi et les fruits gratuits près de la machine à café peuvent masquer le fait que (tout d'abord) d'éventuelles causes structurelles devraient être abordées, comme par exemple le harcèlement dû à la bureaucratie et à la hiérarchie, des supérieurs qui ne peuvent pas écouter ou 'n'ont pas le droit' d'écouter, ou l'impossibilité de mener une discussion ouverte sur la tension entre l'idéal et la réalité. Ainsi, selon mon expérience, il est encore un tabou très répandu que les supérieurs hiérarchiques abordent leurs propres incertitudes et insuffisances. De plus, de telles offres peuvent être perçues comme un effort supplémentaire ou avoir une touche ésotérique pour beaucoup, sonnant comme « prends soin de toi, sens-moi », alors qu'on travaille ici pour d'autres raisons. Bref, elles ne s'adressent pas à tous de la même manière et sont en outre une réaction à des problèmes et des symptômes.

Les mesures de réduction des symptômes comme les cours de pleine conscience et les 'Programmes d'aide aux employés' (c'est-à-dire le conseil et la thérapie pour les collaborateurs stressés) sont, comme dit, importantes, sans aucun doute [2]. À mon avis, il est encore plus important d'agir de manière préventive et de s'attaquer aux causes profondes.

Dans les ONG, deux difficultés s'ajoutent :

1. Les personnes très actives, lorsqu'elles s'occupent avec véhémence des symptômes sociaux, tombent souvent dans un sur-engagement : Fortement motivées intrinsèquement, elles trouvent leur travail – d'une certaine manière à juste titre – si important qu'elles peuvent devenir impitoyables. Envers elles-mêmes et donc envers les autres.
2. Le « busyness » très répandu, c'est-à-dire le surmenage, comme mal principal : ne pas avoir le temps de prendre en considération, de respecter d'autres points de vue et de réfléchir. Il semble que certains tirent de l'importance d'un manque de temps affiché.

La cause derrière le mal est souvent une urgence pressante. Certes, il y a de bonnes raisons d'être pressé et indigné, ce qui, il est vrai, aggrave le problème du bien-être. Je ne m'exclus pas de cela : ce sont précisément mes propres expériences pertinentes qui m'incitent à ne pas vivre selon la devise capitaliste 'plus haut, plus vite, plus loin' et la fausse compréhension de l'efficacité qui y est associée. Mais à privilégier la qualité à la quantité.

Approche holistique nécessaire

Les cours de pleine conscience et les pommes sont de bonnes choses, mais ils n'agissent qu'au niveau individuel, ce qui peut véhiculer le message : « Travaille sur toi et les problèmes seront bientôt résolus » – comme on peut le supposer des entreprises technologiques. C'est une approche trop limitée. Le pédagogue et psychologue Tho Ha Vinh propose une approche holistique qui relie le structurel et l'individuel : « Si la mentalité ne change pas, la rénovation structurelle seule n'apportera pas de réel changement. Si, en revanche, nous nous concentrons uniquement sur la dimension intérieure et le changement individuel, sans aborder les problèmes structurels, nous pourrions surcharger les collaborateurs qui sont tenus responsables de problèmes pouvant avoir des causes structurelles. Si, par exemple, nous voulons réduire le stress au travail, c'est un bon début de laisser les collaborateurs pratiquer la pleine conscience. Nous ne devrions cependant pas oublier que les causes du stress peuvent aussi être liées à des situations objectives qui doivent être abordées, par exemple des pratiques de gestion toxiques (…) ». De là, il dérive un programme pour le « Bonheur et le Bien-être » pour les organisations, basé sur l'Indice de Bonheur National Brut [3].

Alors, concrètement ? La première étape est tout à fait banale : moins, c'est plus. C'est vite dit et souvent répété ; et pourtant, il est vrai : moins d'activités, et celles-ci plus durables. Ensuite, clarifier et simplifier les structures et les processus de décision, et introduire de simples 'ingrédients de bien-être' dans le quotidien professionnel. Il faut avant tout des mesures préventives de nature culturelle au travail : des espaces de réflexion, des échanges entre collègues et du temps pour apprendre.

Petits gestes

Pour le bien-être, beaucoup peut être fait avec peu d'efforts en adaptant les routines quotidiennes comme l'organisation des réunions et la prise de décision, et en adoptant une attitude ouverte envers les collègues – oui, de manière très démodée : respect, courtoisie et gentillesse. Et, si possible : avoir un réel intérêt. Cette attitude aide à entrer en contact et en résonance – un aliment de base psychique de l'être humain : on prend soin les uns des autres, on demande comment ça va, on écoute, on utilise de petites interventions pour rendre les réunions plus humaines, plus interactives – donc plus agréables (voici quelques idées pour cela : «Des ingrédients sains pour de meilleures réunions»).

Et s'il y a encore des cheffes, elles devraient avant tout poser des questions neutres et curieuses, écouter attentivement – même entre les lignes – organiser de bonnes décisions et accorder du temps à la réflexion, afin de ne pas écraser les urgences. Et s'il n'y a plus de chefs, la même chose s'applique. De plus, pour beaucoup, l'auto-organisation, parce qu'elle est (encore) inhabituelle, peut être un facteur de stress.

Mesures

La journaliste Brigid Schulte propose également, sur la base d'études, trois mesures pour les entreprises, qui pourraient aussi être utiles aux organisations [4] :

• Abandonner le mythe de l'activité [5] et communiquer régulièrement que le travail 24h/24 et 7j/7 n'est ni attendu ni récompensé. Par exemple, en ajoutant une note à la fin d'un e-mail indiquant qu'il n'est pas attendu que l'e-mail soit répondu immédiatement.
• Bloquer du temps libre et de réflexion dans le calendrier, et prévoir du temps tampon et des pauses. Des pauses quotidiennes sont nécessaires pour se reposer, réfléchir et échanger – voir 'Le pouvoir de la pause' [6].
• Rendre la charge de travail des collaborateurs plus transparente et bloquer visiblement le temps alloué au travail prioritaire pour tous.

Tout cela ne sert évidemment à rien aux collaborateurs si l'organisation n'existe plus dans quelques mois : un certain niveau de production est bien sûr nécessaire. La relation est symbiotique : il s'agit aussi du 'bien-être de l'organisation', qui relève de la responsabilité de chacun – de l'individu comme du collectif des collaborateurs. Ce n'est pas « l'organisation doit », c'est nous qui devons.

Et le plus important que nous puissions faire est de favoriser de bonnes relations au travail. Elles sont le meilleur moyen de réduire le stress, comme le dit le psychiatre Robert Waldinger : « Si l'on a des collègues que l'on apprécie, on va plus volontiers au travail » [7].

Rend heureux

C'est ce que dit aussi la psychologie positive dans son modèle PERMA du bien-être [8]. Et le chercheur en bonheur Arthur C. Brooks abonde dans le même sens : « Seul celui qui est heureux peut réussir. Pas l'inverse. » Et pour cela, « miser sur des relations interpersonnelles épanouissantes. Sur la famille et les amis, sur la spiritualité aussi. Et exercer un travail qui donne du sens et procure du plaisir » [9].

En bref : entrer en relation les uns avec les autres et considérer l'organisation comme un être vivant et non (seulement) comme une machine (plus d'informations à ce sujet dans cette colonne), est la clé du bien-être. Celui-ci ne doit donc pas devenir un autre « objectif à atteindre » avec des contraintes pesantes, mais les organisations doivent jouer un rôle actif pour permettre le bien-être au travail. Pour cela, il suffit d'un peu de mouvement, de pleine conscience et de promotion des relations.

Notes de bas de page

[1] extrait de « Asanas pour le capitalisme », Zineb Fahsi dans Le Monde Diplomatique (août 2023)

[2] Il existe de nombreuses aides immédiates, même très petites, par exemple huit exercices d'une minute ici sur allemand et anglais ou ici quelques outils pour «mouvements vitalisants», ou de la psychologie :7 façons de retrouver le calme. Des programmes et outils complets pour les organisations sont disponibles auprès de la Promotion Santé Suisse

[3] «A Culture of Happiness – How to scale up Happiness from people to organisations», Tho Ha Vinh (Parallax Press, 2022), extrait cité de la page 208.

[4] Preventing Busyness from Becoming Burnout, Brigid Schulte dans Harvard Business Review (2019)

Un phénomène indicateur de l'agitation est le suivant : Il y a des gens qui tapent frénétiquement sur leur clavier, font constamment des fautes de frappe et sont incroyablement rapides pour utiliser la touche Suppr. Au final, ils n'ont pas écrit l'e-mail plus vite que quelqu'un qui tape le texte normalement. Ils ont juste semblé plus rapides et donc plus occupés. Si tu es pressé, va lentement – comme le disait déjà Goethe à une époque où, du point de vue actuel, les choses se déroulaient lentement.

[6]The Power of Pause, Philipp Burgess dans ‘Forbes’ (avril 2021) – cela va au-delà de la pause classique, mais l'inclut.

[7] «Comment être heureux ? La chaleur des relations est essentielle», Interview avec Robert Waldinger, BUND 24.12.2022.

[8] Le fondateur de la psychologie positive, Martin Seligman, a introduit le modèle PERMA introduit. L'année dernière, il a publié, avec Gabriella Rosen Kellerman, le livre «Tomorrowmind»: La boîte à outils pour la force mentale, la santé et plus de joie au travail» paru chez ARISTON. Ils y identifient cinq attitudes fondamentales qui améliorent le bien-être et la productivité, à savoir : le sens, l'esprit communautaire (équipe), la résilience, la prévoyance et la créativité).

[9] Arthur C. Brooks est professeur «of the Practice of Nonprofit and Public Leadership at the Harvard Kennedy School USA», et a récemment publié, avec Oprah Winfrey, le livre «L'art et la science du bonheur» (FBV, 2023). La citation est tirée d'une interview avec Le Bund (19.1.2024)