Paradoxe du but : Ne pas faire soi-même ce que l'on prêche

«Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde.» – ce que Mahatma Gandhi a écrit en se référant à l'individu s'applique tout autant – et même davantage – aux organisations fondées pour rendre le monde plus écologique, plus social, plus juste et plus pacifique. Les ONG devraient donc incarner, dans leur propre monde qu'elles peuvent façonner, ce qu'elles souhaitent voir dans le monde. Malheureusement, ce n'est pas toujours le cas.

Faire quelque chose de significatif est ce que les employés d'ONG mentionnent en premier lorsqu'on leur demande ce qu'ils aiment le plus dans leur travail. Et oui, dans les ONG, des personnes engagées travaillent avec passion pour des causes importantes. Et, d'après mon expérience, dans la plupart des cas, ce sont des personnes aimables qui souhaitent "vraiment" rendre le monde meilleur. Le fait que, malgré les intentions de l'organisation et de ses employés, il y ait souvent de la souffrance, de la frustration et du stress, voire des burnouts, est donc «étonnant». Pourquoi, plus souvent qu'on ne le penserait, existe-t-il dans les ONG le paradoxe de ne pas vivre en interne ce que l'on prône en externe ?Précisons d'emblée que ce que j'écris ici, je l'écris en tant que personne ayant échoué à plusieurs reprises et s'efforçant constamment, et non en tant que donneur de leçons. Je souhaite seulement attirer l'attention sur le danger de ce paradoxe néfaste, que Dorothe Liebig appelle à juste titre le «paradoxe du but» [1], c'est-à-dire «ne pas faire soi-même ce que l'on prêche». L'une des causes réside, à mon avis, dans le fait que la fin justifie trop facilement les moyens – probablement parce que le but est sacré, à savoir : sauver la planète et/ou l'humanité ! Et pour ce but sacré, presque tout est permis : des organisations de défense des droits humains qui discriminent leurs employés, des œuvres de bienfaisance qui agissent de manière colonialiste, des organisations de paix qui mènent une petite guerre interne sur la bonne stratégie. Et plus l'organisation est grande ou plus le but est élevé, plus le paradoxe du but est susceptible de se produire.Outre les «raisons humaines habituelles» telles que la rivalité, l'ambition et le besoin de reconnaissance, une autre raison est la pression temporelle que l'on s'impose. Quelques réflexions à ce sujet :

L'impératif d'urgence est ‘mis en œuvre’ sous forme de précipitation et justifie, si nécessaire – pour le dire poliment – toute impolitesse (pour en savoir plus, voir «

Le Priorisateur

»). Mais la pression de l'urgence rétrécit l'horizon en une vision tunnel et met l'accent sur des effets à court terme qui, souvent, ne servent le but qu'en apparence. Cela réduit la perception mutuelle et la conscience les uns des autres – «tout doit être» rapide, bref et concis. Ainsi, «juste un instant» est une expression entendue quotidiennement.De plus, un «fondamentalisme du but» prend le dessus, comme l'appelle Dorothe Liebig dans son essai. Elle écrit : «… si nous sommes fermement convaincus que nous avons les solutions et que les gens autour de nous sont le problème, cela aura un impact sur nos relations et nos actions. Nous devenons dogmatiques et sommes obsédés par l'idée d'avoir raison.» – et donc nous devons nous imposer le plus rapidement possible. Cela se manifeste, par exemple, par un égoïsme de projet ou d'organisation assez répandu (le premier au sein d'une organisation, le second dans la collaboration entre organisations), c'est-à-dire lorsque ce qui est propre est toujours le plus important et que le reste est ignoré.De plus, il est quelque peu troublant de constater que, bien que le système capitaliste soit fustigé, on aspire soi-même à toujours plus et toujours plus vite, recherchant une ‘rentabilité’ (output) à court terme – le «profit de campagne» prime sur le bien-être des employés. C'est : Paradoxal.

Pourtant, dans les débats de société, l'urgence devrait être complétée par la lenteur : Slow is beautiful ! Slow food, slow down, slow tourism,

slow campaigning

. Une grande valeur ajoutée des ONG est aussi d'apporter l'humanité, la compassion, la pleine conscience, la naturalité, la réflexion et la solidarité dans les débats de société.Au lieu de cela, on augmente soi-même la pression de l'urgence en se fixant des objectifs trop ambitieux avec des ressources limitées. Cela conduit à un comportement de concurrence plutôt que de coopération, car le surinvestissement mène à un tunnel où il n'y a ni espace ni temps pour s'arrêter et prendre du recul, car on se persuade que le salut de la planète dépend précisément de ce seul projet. Et ce, «maintenant ou jamais». Ce qui n'est pas toujours entièrement faux et constitue donc un dilemme.Une organisation peut contrer cela et ralentir le rythme en investissant dans la culture, c'est-à-dire en offrant des espaces d'échange et de développement des relations, en valorisant les idées et l'engagement, en investissant dans la formation continue et le transfert de connaissances, et en minimisant les exigences bureaucratiques, afin de réduire, entre autres, la pression temporelle. Cette pression temporelle construit les silos autour des individus qui luttent seuls, et non un manque de volonté de collaborer (voir

Chronique sur la culture organisationnelle

). Le dilemme en question est qu'une organisation a besoin de personnes passionnées et engagées qui brûlent pour leur cause (et qui peuvent alors devenir impitoyables envers elles-mêmes et envers les autres). Bien les intégrer est un art important.Cultiver une certaine lenteur signifie viser une culture de la résonance, de la cohésion, de l'équité, de l'apprentissage ainsi qu'une «diversité tolérable» : investir dans le sol pour de bons fruits, pour ainsi dire. Et être moins rigide quant au but signifie aussi adapter les objectifs supérieurs si nécessaire. Derrière les objectifs se trouvent des intentions, c'est-à-dire ce que l'on souhaite atteindre. Les objectifs doivent parfois être adaptés aux réalités, et non l'inverse. L'objectif et l'intention se comportent comme la destination et la direction d'un voyage, et c'est la direction qui est primordiale. Car parfois, un détour est le chemin le plus court : le but doit être un guide et non une référence ou un corset.Plus on considère une organisation comme une machine, c'est-à-dire comme un moyen pour une fin, plus le risque est grand que le but ne mute en dogme. Voir l'organisation comme une machine est une image parlante. Ce n'est pas toujours faux, mais c'est loin d'être suffisant. Certes, tout système contient des éléments mécaniques, mais là où des êtres humains font partie d'un système, celui-ci devient toujours complexe. Cela signifie que la vision systémique est plus complexe, ambiguë et souvent fastidieuse. De ce point de vue, on ne peut pas simplement diriger et contrôler une organisation, mais seulement l'influencer. Et faire confiance aux employés : selon le théoricien des systèmes Niklas Luhmann, la confiance est un moyen plus approprié que le contrôle pour gérer la complexité [2]. Structurellement, par exemple, en répartissant le pouvoir et en travaillant davantage avec des responsabilités et moins avec des hiérarchies. Influencer les gens se fait souvent le mieux avec de petites interventions intelligentes, en néo-allemand «

»

Nudging». Cela commence déjà par un déjeuner d'équipe mensuel et ne s'arrête pas avec l'introduction de jours sans réunion. Il s'agit donc de créer des espaces vitalisants où les collaborateurs peuvent interagir les uns avec les autres.

La culture organisationnelle est donc aussi la manière dont on cherche à satisfaire les besoins fondamentaux des collaborateurs, tels que la proximité et la distance, la liberté et la sécurité, ainsi que l'autonomie et l'appartenance. Comme le rapide et le lent, ou le court et le long terme, ces paires ne sont qu'apparemment des opposés - elles se conditionnent plutôt mutuellement. Comme le jour et la nuit.

Selon Dorothe Liebig : « La culture organisationnelle n'est pas un moment de bien-être, ce n'est pas un facteur doux, mais un facteur vital, un contexte qui crée vitalité et valeurs (...) ». Nécessaire précisément dans un monde volatile et incertain comme le nôtre : l'énergie renouvelable et la protection du climat sont donc aussi nécessaires en interne. L'énergie des collaborateurs ne se nourrit pas seulement de l'objectif, mais d'une interaction entre la quête de sens, la résonance, la reconnaissance et l'accompagnement. Et je crois que la « question du leadership » est centrale à cet égard. Qu'elle soit hiérarchique ou non, auto-organisée ou autrement : il faut des personnes dans l'organisation qui ont pour tâche d'accompagner les personnes engagées – mot-clé « Coaching » : Capacité à l'autoréflexion (par ex. concernant la réduction du stress [4] et le maintien de l'engagement [5]), à prendre de la distance et à se positionner (par ex. l'esprit d'équipe [6]). C'est le ciment de l'organisation - pour moins de problèmes.

PS : Donner et donc avoir le temps de réfléchir - seul et avec d'autres (mentorat ouapprentissage par les pairspar exemple) et ainsi la question du « leadership d'une organisation » et de la capacité à se positionner (et non à se subordonner) sont des points centraux et un sujet pour une autre chronique.

Bibliographie

[1] «THE PURPOSE PARADOX - Organizations with a vital purpose must be cautious with the culture they create inside themselves », Dorothe Liebig.

[2] « La confiance : un mécanisme de réduction de la complexité sociale », Niklas Luhmann, utb Verlag, 2014

[3] «A Culture of Happiness» Tho Ha Vinh, 2022, Paralax Press : Ce livre inspirant est d'autant plus pertinent ici que Tho Ha Vinh a depuis longtemps identifié le paradoxe de l'objectif comme un problème inhérent à de nombreuses ONG. Il était dernièrement directeur de programme du Gross National Happiness Center au Bhoutan et transpose maintenant, dans le cadre duEurasia Learning Center le principe du « Produit National Brut de Bonheur » (qui a remplacé le Produit Intérieur Brut au Bhoutan) aux organisations et aux écoles.

[4] «Workplace Stress Management - 11 Best Strategies and Worksheets», Jeremy Sutton, Positive Psychology, 2021 : Comme Tho Ha Vinh, Sutton estime également que la pleine conscience est la meilleure pratique pour la réduction du stress, et ce dans les trois domaines de stress des exigences professionnelles, à savoir (a) la tâche (par ex. sentiment de surcharge) ; (b) le rôle (conflits de rôle, incertitudes) ainsi que (c) les relations (conflits de leadership et de personnalité). Un modèle d'auto-questionnaire utile est disponibleici.

[5] «Flow at Work: How to Boost Engagement in the Workplace», Beata Souders, Positive Psychology, 2019. Sa conclusion : Plus les collaborateurs sont satisfaits, plus ils sont engagés. Et ils sont d'autant plus satisfaits que la qualité des relations et du leadership est meilleure.

[6] Des études sur le travail d'équipe montrent qu'une bonne collaboration peut conduire à une amélioration de la productivité, de la créativité et de la satisfaction au travail des membres de l'équipe, surtout lorsqu'ils ressentent un sentiment d'appartenance et de sens, ce qui est d'autant plus prononcé que l'environnement est plus favorable, générateur de confiance, enrichissant en apprentissage et inclusif. Un résumé de ce qu'il faut faire et éviter pour le travail d'équipe se trouve ici (tiré de : Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Keith Sawyer, Basic Books, 2008 ainsi que de : The secrets of great teamwork, Martine Haas et Mark Mortensen, Harvard Business Review, 2016)