Purpose Paradox: Ne pas faire soi-même ce qu’on prêche

Qui veut améliorer le monde échoue souvent déjà dans ses propres quatre murs

« Be the change you want to see in the world. » – ce que Mahatma Gandhi a écrit en pensant à l’individu vaut tout autant – et même davantage – pour les organisations créées afin de rendre le monde plus écologique, plus social, plus juste et plus pacifique. Les ONG devraient donc incarner dans leur propre monde, qu’elles peuvent elles-mêmes façonner, ce qu’elles souhaitent voir dans le monde. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas.

Faire quelque chose qui a du sens est ce que les collaboratrices et collaborateurs d’ONG mentionnent en premier lorsqu’on leur demande ce qu’ils aiment le plus dans leur travail. Et oui, dans les ONG travaillent des personnes engagées qui mettent beaucoup de cœur à faire des choses utiles. Et, d’après mon expérience, ce sont dans l’immense majorité des cas des personnes aimables qui souhaitent rendre le monde vraiment meilleur. Qu’en dépit de l’intention de l’organisation et de ses collaboratrices et collaborateurs, cela conduise souvent à de la souffrance, de la frustration et du stress, jusqu’au burn-out, est donc « étonnant ». Pourquoi trouve-t-on plus souvent qu’on ne le penserait dans les ONG ce paradoxe qui consiste à ne pas vivre en interne ce à quoi l’on aspire en externe ?

Je précise ici d’emblée que ce que j’écris, je l’écris en tant que personne ayant échoué à plusieurs reprises et faisant constamment des efforts, et non en donneur de leçons. Je souhaite seulement attirer l’attention sur le danger de ce paradoxe funeste, que Dorothe Liebig qualifie à juste titre de ‘Purpose Paradox’ [1], autrement dit « ne pas faire soi-même ce qu’on prêche ».

L’une des causes réside à mon avis dans le fait que la fin justifie trop facilement les moyens – sans doute parce que la fin est sacrée à nos yeux, à savoir : sauver la planète et/ou l’humanité ! Et pour cette fin sacrée, presque tout est permis : des organisations de défense des droits humains qui discriminent leur personnel, des œuvres d’entraide qui ont une attitude colonialiste, des organisations pacifistes qui mènent en interne une petite guerre sur la bonne stratégie. Et plus l’organisation est grande ou plus la fin est élevée, plus le Purpose Paradox est probable.

La pression du temps comme justification

Outre les « raisons humaines habituelles » telles que la rivalité, l’ambition et le besoin de reconnaissance, une autre raison est la pression du temps que l’on s’impose. À ce sujet, quelques réflexions :

L’impératif d’urgence est ‘mis en œuvre’ sous forme d’agitation et justifie au besoin – pour le dire poliment – toute impolitesse (voir aussi «Le priorisateur»). Or la pression de l’urgence rétrécit l’horizon jusqu’à la vision en tunnel et focalise l’attention sur des effets à court terme qui ne servent souvent qu’en apparence la finalité. La perception les uns des autres et la conscience les uns pour les autres s’en trouvent réduites – « tout doit » être rapide, expéditif, bref et concis. Ainsi, « juste très vite » est une formule entendue tous les jours.

Quand la fin justifie les moyens

En outre, un « fondamentalisme de la finalité » prend le dessus, comme Dorothe Liebig l’appelle dans son essai. Elle écrit : « … lorsque nous sommes fermement convaincus d’avoir les solutions et que les personnes autour de nous sont le problème, cela aura un impact sur nos relations et sur nos actes. Nous devenons dogmatiques et obsédés par le fait d’avoir raison. » – et donc nous devons nous imposer le plus rapidement possible. Cela se voit par exemple dans un égoïsme de projet ou d’organisation assez répandu (le premier au sein d’une organisation, le second dans la collaboration entre organisations), c’est-à-dire lorsque ce qui est à soi est toujours le plus important et que le reste est ignoré.

De plus, il est quelque peu dérangeant que l’on fustige le système capitaliste alors qu’on cherche soi-même toujours davantage, et toujours plus vite, qu’on veut une ‘rentabilité’ (output) à court terme – le « profit de campagne » passe avant le bien-être des collaboratrices et collaborateurs. Bref : paradoxal.

Slow is beautiful

Il faudrait pourtant que, dans les conflits de société, l’urgent soit complété par le lent : Slow is beautiful! Slow food, slow down, slow tourism, slow campaining. Une grande valeur ajoutée des ONG, c’est aussi d’apporter de l’humanité, de la compassion, de l’attention, du naturel, de la réflexion et de la solidarité dans les conflits de société.

Au lieu de cela, on augmente encore soi-même la pression de l’urgence en se fixant, avec des ressources limitées, des objectifs trop élevés et surambitieux. Cela conduit à des comportements de concurrence plutôt que de coopération, parce que le surengagement mène à un tunnel dans lequel il n’y a ni espace ni temps pour faire une pause et prendre du recul, tant on se persuade que c’est précisément de ce seul projet que dépend le sauvetage de la planète. Et cela «maintenant ou jamais». Ce qui n’est pas toujours complètement faux et constitue donc un dilemme.

Ce qu’une organisation peut faire contre cela

Une organisation peut agir à rebours de cela et de manière décélératrice en investissant dans la culture, donc en offrant des espaces d’échange et d’entretien des relations, en valorisant les idées et l’engagement, en investissant dans la formation continue et le transfert d’apprentissage, ainsi qu’en minimisant les exigences bureaucratiques afin, entre autres, de réduire la pression temporelle. Cette pression temporelle construit les silos autour des personnes qui luttent seules, et non pas un manque de volonté de collaborer (voir Chronique sur la culture organisationnelle). Le dilemme évoqué est qu’une organisation a besoin de personnes engagées et passionnées, qui brûlent pour leur cause (et peuvent justement devenir sans égards envers elles-mêmes et les autres). Bien les intégrer est un art important.

Cultiver une certaine lenteur signifie viser une culture de la résonance, de la cohésion, de l’équité, de l’apprentissage ainsi que d’une «diversité supportable» : investir dans le sol pour de bons fruits, pour ainsi dire. Et être moins rigidement focalisé sur la finalité signifie aussi adapter, si nécessaire, les objectifs supérieurs. Derrière les objectifs se trouvent des intentions, c’est-à-dire ce que l’on souhaite atteindre. Les objectifs doivent parfois être adaptés aux réalités, et non l’inverse. Objectif et intention se comportent comme destination de voyage et direction du voyage (destination and direction), et c’est avant tout la direction qui compte. Car parfois, un détour est le chemin le plus court : la finalité doit servir d’orientation et non de mètre étalon ou de corset.

L’organisation n’est pas une machine

Plus on voit une organisation comme une machine, donc comme un moyen au service d’une fin, plus grand est le danger que cette fin se transforme en dogme. Voir l’organisation comme une machine est une image parlante. Ce n’est pas toujours faux, mais cela est très loin de suffire. Certes, tout système contient des composantes mécaniques, mais là où des êtres humains font partie d’un système, cela devient toujours complexe. Cela signifie que la vision systémique est plus nuancée, ambiguë et souvent pénible.

Vu sous cet angle, on ne peut pas simplement piloter et contrôler une organisation, on peut seulement exercer une influence sur elle. Et ce, en faisant confiance aux collaborateur·trice·s : selon le théoricien des systèmes Niklas Luhmann, la confiance est un moyen plus approprié que le contrôle pour traiter la complexité [2]. Structurellement, par exemple, en répartissant le pouvoir et en travaillant davantage avec des responsabilités et moins avec des hiérarchies.

Exercer une influence sur les personnes se fait souvent le mieux par de petites interventions intelligentes, appelées dans le jargon moderne «nudging». Cela commence déjà par un déjeuner d’équipe mensuel et est loin de s’arrêter à l’introduction de journées sans séance. Il s’agit donc de créer des espaces vivifiants dans lesquels les collaborateur·trice·s entrent en relation les un·e·s avec les autres.

La culture organisationnelle est donc aussi la manière dont on essaie de satisfaire les besoins fondamentaux des collaborateur·trice·s tels que proximité et distance, liberté et sécurité, ainsi qu’autonomie et appartenance. Comme le rapide et le lent ou le court et le long terme, ces paires ne sont qu’en apparence des contraires - elles se conditionnent bien plutôt mutuellement. Comme le jour et la nuit.

Pour reprendre les mots de Dorothe Liebig : «La culture organisationnelle n’est pas un moment de bien-être, n’est pas un facteur mou, mais un facteur vital, un contexte qui crée de la vitalité et des valeurs (...)». C’est nécessaire précisément dans un monde volatil et incertain comme celui d’aujourd’hui : l’énergie renouvelable et la protection du climat sont donc aussi nécessaires en interne. L’énergie des collaborateur·trice·s ne se nourrit pas uniquement de la finalité, mais d’une interaction entre le sens, la résonance, la reconnaissance et l’accompagnement.

Et je crois que la «question du leadership» est centrale à cet égard. Qu’elle soit hiérarchique ou non, auto-organisée ou autrement organisée : il faut dans l’organisation des personnes qui ont pour tâche d’accompagner les personnes engagées – mot-clé «coaching» : capacité à l’autoréflexion (par ex. concernant la réduction du stress [4] et le maintien de l’engagement [5]), à prendre de la distance et à pouvoir se situer (par ex. aptitude à travailler en équipe [6]). C’est la colle de l’organisation - pour moins de merde.

PS : Donner du temps et donc en avoir pour réfléchir - seul·e et avec d’autres (mentoring ou Peer Learning par exemple) et ainsi la question de la «conduite d’une organisation» et celle de pouvoir se situer (non se soumettre) sont des points centraux et un sujet pour une autre chronique.

Littérature

[1] «THE PURPOSE PARADOX - Organizations with a vital purpose must be cautious with the culture they create inside themselves», Dorothe Liebig.

[2] «Confiance : un mécanisme de réduction de la complexité sociale», Niklas Luhmann, utb Verlag, 2014

[3] «A Culture of Happiness» Tho Ha Vinh, 2022, Paralax Press : Ce livre inspirant est ici d’autant plus pertinent que Tho Ha Vinh a reconnu depuis longtemps le paradoxe du purpose comme un problème inhérent à de nombreuses ONG. Il a été dernièrement directeur de programme du Gross National Happiness Center au Bhoutan et transpose désormais, dans le cadre du Eurasia Learning Center le principe du «produit intérieur du bonheur» (qui, au Bhoutan, a remplacé le produit intérieur brut) aux organisations et aux écoles.

[4] «Gestion du stress au travail - 11 meilleures stratégies et feuilles d’exercices», Jeremy Sutton, Positive Psychology, 2021 : Comme Tho Ha Vinh, Sutton estime aussi que la pleine conscience est la best prteactice pour réduire le stress, et ce dans les trois champs de stress des exigences professionnelles, à savoir (a) la tâche (par ex. sentiment de surcharge) ; (b) le rôle (conflits de rôle, manque de clarté) ainsi que (c) les relations (conflits de leadership et de personnalité). Il existe un modèle utile d’autoévaluation ici.

[5] «Flow at Work: comment stimuler l’engagement au travail», Beata Souders, Positive Psychology, 2019. Sa conclusion: plus les collaboratrices et collaborateurs sont satisfait·e·s, plus ils et elles sont engagé·e·s. Et ils et elles sont d’autant plus satisfait·e·s que la qualité des relations et du leadership est meilleure.

[6] Des études sur le travail d’équipe montrent qu’une bonne collaboration peut conduire à une amélioration de la productivité, de la créativité et de la satisfaction au travail des membres de l’équipe, surtout lorsqu’ils et elles éprouvent un sentiment d’appartenance et de sens, d’autant plus marqué que l’environnement est soutenant, propice à la confiance, riche en apprentissages et intégratif. Un résumé de ce qu’il faut faire et éviter en matière de travail d’équipe se trouve ici (tiré de : Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Keith Sawyer, Basic Books, 2008 ainsi que dans: The secrets of great teamwork, Martine Haas et Mark Mortensen, Harvard Business Review, 2016)

Notre auteur
a travaillé en dernier lieu comme responsable du programme mondial de mentorat et de coaching chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Schweiz. Récemment retraité, il continue d’exercer comme conseiller et assume en outre la co-présidence de Solafrica.
Né en 57, Dr rer. nat., ancien chimiste, désormais écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. À côté de Chroniques il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont « Im Rosten viel Neues » (poèmes, 2016), « Aussicht von der Einsicht » (aphorismes, 2018) ainsi que ‹KL!MA VISTA – La limite des chutes de neige monte› (2e éd. 2022, chez Pro Lyrica).
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