Le priorisateur

Un priorisateur, c’est quelqu’un qui te met subtilement échec et mat. Il frappe sous le couvert de la normalité, donc sans éclat. Pendant longtemps, tu ne remarques rien du tout, tu crois même avoir affaire à une personne tout à fait normale. Car, en soi, il est tout à fait normal et compréhensible de fixer des priorités. Tout le monde le fait : parfois tu te les fixes toi-même, parfois consciemment, parfois inconsciemment, parfois elles te sont imposées, par exemple quand ton enfant est malade, que ta supérieure a subito besoin de quelque chose ou que ton ordinateur plante. De telles urgences ont bien sûr une priorité élevée, voire très élevée, et doivent être réglées sans délai. Vu sous cet angle, nous sommes tous et toutes des priorisateur·trice·s.

Mais, et tu connais sûrement cela aussi, il arrive parfois que l’accomplissement d’une priorité urgente se révèle après coup comme du temps perdu. Par exemple lorsqu’on s’est trop occupé de ce qui était immédiatement à portée de main. Au lieu de faire un pas en arrière et de considérer ce qui s’impose avec un peu de distance. Pourtant, comme ce qui est proche paraît toujours impossible à remettre, nous nous en occupons. Que ce soit quand le collègue se tient devant toi et te demande une faveur ou quand ton téléphone sonne : les deux ont l’autorité de l’urgence. Ce qui semble urgent peut se gonfler et paraître important. Reconnaître ce qui est gonflé comme étant gonflé n’est certes pas toujours facile. Jusqu’ici, rien de nouveau.

Les priorités dans une organisation environnementale

Dans une organisation environnementale, la question de la définition des priorités se pose un peu différemment. Celle-ci elle-même a la plus haute priorité, autrement dit c’est la tâche permanente par excellence. Et c’est facile à comprendre : si par exemple Greenpeace devait résoudre tous les problèmes environnementaux en l’espace de trois ans, l’organisation aurait besoin de millions de collaborateur·trice·s et de billiards de capital. Or, dans la réalité, il n’en existe même pas un dixième de pour mille. Mais comme Greenpeace s’est donné pour mission d’obtenir la résolution rapide de l’un ou l’autre problème, il faut donc fixer des priorités. Mais comment ?

Le cadre thématique dans lequel s’inscrit la définition des priorités a été fixé dans les années de fondation, à savoir par la détermination des thèmes principaux. Chez Greenpeace, il s’agissait de « l’énergie nucléaire » et des « baleines et mers », puis cela a été élargi avec « climat et énergie », « toxics », « forêt » ainsi que « génie génétique », ce qui a de nouveau quelque peu évolué. Cela signifie que les thèmes sont donc définis dans les grandes lignes, mais doivent sans cesse être adaptés aux circonstances changeantes en vue des dix années à venir. Les décisions prises tous les trois ans, chaque année ou à encore plus court terme sur ce qui doit être fait très concrètement, autrement dit priorisé, reposent sur ces bases, sur l’évaluation du contexte et sur les évolutions supposées.

Il faut alors mettre en équilibre ce qui est urgent et nécessaire (les succès à court terme) et ce qui est important à long terme (par exemple la survie en tant qu’organisation ou un réel changement de société). Ce qui est urgent entre naturellement en concurrence avec ce qui est important à plus long terme et peut ainsi amener à miser sur le mauvais cheval. Avec une compréhension dialectique entre urgence et importance, on ne peut certes pas résoudre le dilemme, mais on peut trouver une meilleure manière de le gérer.

Urgent ou important ?

Reconnaître et décider si quelque chose d’urgent est effectivement important et ne fait pas seulement semblant de l’être est, comme je l’ai dit, un grand art. Le dilemme devient dangereux au moins dans deux cas : premièrement, ne pas décider et se paralyser ou se disperser ainsi : on ne fait rien ou tout (et donc rien non plus). Et deuxièmement, lorsque le priorisateur frappe. On le reconnaît à des termes fréquemment utilisés comme :

« Stratégique », comme par exemple : Nous devons penser stratégiquement ! Ou : Ce n’est pas stratégique !
« C’est nice to have », ce qui signifie en clair : certes sympa, donc sûrement pas.
« Nous devons fixer des priorités ! » en parlant des siennes.
« Maintenant ou jamais ! », « Ces canailles, il faut qu’on leur ... » – une urgence portée par l’indignation, reconnaissable par exemple au fait que les accords ne sont tout bonnement pas respectés : dans la vision péremptoire du priorisateur, l’urgence et l’indignation excusent tout.

Comment le priorisateur s’impose

Cela signifie qu’il s’impose en déclarant que son affaire est stratégique (donc importante) et urgente pour l’organisation. Il hisse ainsi son thème à un niveau supérieur et, par là, du côté du bon droit. La difficulté, c’est qu’il arrive effectivement parfois que ce soit le cas. L’affaire peut de fait être stratégiquement importante ou une autre n’être que « nice to have ». Un priorisateur estime toutefois que ce qui est urgent est toujours aussi important.

La lutte « contre ce qui est mauvais dans ce monde » est particulièrement vulnérable au fait que l’activisme de l’urgence tienne l’organisation en haleine et empêche ainsi, à long terme, ce qui est important, voire le jette par-dessus bord. L’indignation peut aveugler. Et elle fait souvent oublier que la « lutte contre quelque chose » est une lutte contre les symptômes. Pour combattre les causes, le travail avec des solutions est généralement mieux adapté. Une organisation doit faire les deux et trouver un équilibre entre les « Windows of Opportunities » qui surgissent et les « processus de changement réel » à long terme. Mais, souvent, celui qui fixe les priorités ne s’intéresse qu’à sa « vitrine ». Le magasin qui se trouve derrière, le véritable commerce, l’intéresse peu. Il te met d’autant plus facilement échec et mat que les fenêtres d’opportunité à court terme constituent le critère de la définition des priorités et que la morale du « nous sommes meilleurs » est fortement présente dans l’organisation.

Et la morale de l’histoire ? Remets le priorisateur en question. C’est bien qu’il existe, mais il faut lui mettre des limites.

Notre auteur
Travaille depuis trois ans comme responsable du programme mondial de mentorat chez Greenpeace International. Auparavant, il a été pendant 25 ans responsable de la formation chez Greenpeace Suisse.
Né en 57, Dr. rer. nat., ancien chimiste, il travaille désormais comme écologue humain, spécialiste de l’apprentissage ainsi qu’écrivain. À côté de chroniques, il écrit surtout des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont “Im Rosten viel Neues” (poèmes, 2016) ainsi que “Aussicht von der Einsicht” (aphorismes, 2018). Plus d’informations sur https://prolyrica.ch/b-b/kuno-roth.
Kuno Roth