Diversité et inclusion – au-delà du "diversitywashing" et de la mission

Diversité et inclusion – au-delà du diversity washing et de la mission

Pas une seule ONG qui ne se soit donné pour mission – ou n'ait inscrit dans son règlement du personnel – de garantir un environnement de travail inclusif et une grande diversité.

La « diversité et l'inclusion (D&I) » fait référence aux conditions-cadres organisationnelles visant à promouvoir « le traitement équitable et la pleine participation de toutes et tous », en particulier des collaborateur·rices (ou groupes de collaborateur·rices) « qui ont été sous-représenté·es ou discriminé·es par le passé en raison de leur identité ou de leur handicap ». La diversité désigne la présence d'une variété de profils au sein d'une organisation, par exemple en termes de couleur de peau, de langue, de handicap physique, de niveau d'éducation, d'âge et de genre. L'inclusion, quant à elle, désigne l'objectif d'une culture organisationnelle qui « donne à l'ensemble du personnel le sentiment que sa voix est entendue » et transmet un sentiment d'appartenance (citations de Wikipédia).

On s'accordera également à dire que la vision à long terme doit être que la gestion de la D&I devienne superflue avec le temps, car la diversité et l'inclusion seront devenues une culture d'évidence. Cela signifie que chacun·e aura développé de l'empathie pour les différences, et que les personnes qui se sentent constamment minorisées dans la vie quotidienne en société n'auront plus ce sentiment sur leur lieu de travail. Cela ne signifie pas que « tout le monde peut se mettre à tout moment à la place de tout le monde », mais plutôt – pour l'illustrer par l'exemple d'une personne en fauteuil roulant – ceci : les piéton·nes n'ont pas besoin de s'imaginer constamment ce que vivent les personnes en fauteuil roulant dans certaines situations. En revanche, l'ensemble des collaborateur·rices est sensibilisé aux besoins spécifiques de ce groupe, et les personnes en fauteuil roulant sont tout naturellement associées à la planification des infrastructures. D'un autre côté, la personne en fauteuil roulant comprend que tout le monde ne pense pas à elle à chaque instant, mais elle ne doit ressentir aucune gêne ni surmonter d'obstacles majeurs pour signaler une difficulté spécifique. Et si l'on prend le « fauteuil roulant » comme métaphore de n'importe quel handicap, cela correspondrait à cette culture qui intègre les « situations de fauteuil roulant » des deux côtés, de manière naturelle et sans faire d'histoires.

On en est certes encore loin dans bien des endroits. Car des études montrent qu'il faut s'attendre à un « diversity washing » généralisé. Comme pour le « greenwashing », on fait seulement semblant. C'est ce qu'explique la chercheuse en diversité Johanna Degen dans une interview. Ses recherches au sein d'entreprises allemandes montrent par exemple que la gestion de la diversité n'est souvent qu'une vitrine, car nécessaire à la protection juridique. En réalité, les responsables de la diversité n'ont généralement aucun pouvoir et ne peuvent pas s'attaquer aux discriminations structurelles. Il est particulièrement remarquable que les personnes concernées par les discriminations, lorsqu'on leur demande si elles s'adresseraient, en cas de traitement défavorable, au ou à la responsable de la diversité, répondent par la négative, au motif que cette personne ne pourrait pas leur venir en aide. Tout cela ne plaide pas pour autant contre une gestion de la diversité, mais seulement contre la pratique dominante, ajoute Johanna Degen [1].

Élargissement du concept de diversité

La diversité est le plus souvent limitée aux critères simples mentionnés – couleur de peau, genre, etc. Pourtant, il existe d'autres formes de diversité, et je pense qu'il faudrait élargir notre compréhension de ce concept. Toutefois, ces autres aspects sont généralement plus complexes et donc plus difficiles à gérer. C'est le cas, par exemple, lorsqu'il s'agit de divergences d'opinions politiques, de valeurs dans les relations interpersonnelles ou d'aspects sociaux. Où et comment fixer les limites à partir desquelles on exclut ? Peut-on imaginer un·e membre de l'UDC travailler chez Greenpeace ? Pas vraiment. Il semble y avoir une limite qui découle des valeurs partagées. Mais comment définir une valeur de manière concrète et la faire respecter ? Et cela pourrait-il mener à des discriminations ? Un standard peut-il être discriminatoire s'il exclut la diversité par définition ? Comment concilier le fait de s'engager pour la démocratie et la participation citoyenne tout en ayant soi-même une organisation hiérarchique ?

Hétérogénéité et homogénéité

Dans un sens élargi de la diversité, l'hétérogénéité est un aspect particulier qui se rapporte aux traits de caractère et à la neurodiversité. Elle nous confronte à un dilemme : si l'on sait que la différence de caractère aide à identifier les schémas figés et les angles morts, elle peut en même temps s'avérer déstabilisante. On a en effet tendance à être attiré·e par ses semblables (ce qui permet de rester dans sa zone de confort).
En d'autres termes, la question se pose : de quel degré d'homogénéité as-tu besoin pour te sentir bien dans une collaboration ? Quelle hétérogénéité, et dans quelle mesure, est supportable et s'avère enrichissante ? Comment peux-tu, le cas échéant, gagner en souplesse ?

Cela semble passionnant, mais c'est un véritable défi. Imaginons des questions telles que : de combien de membres extraverti·es une équipe a-t-elle besoin ou peut-elle s'accommoder ? Que faire d'une équipe où tout le monde est introverti·e ? Qui fait quoi, et comment, pour inclure les diversités de personnalité et, le cas échéant, recruter de manière ciblée en amont ? Si l'on se basait sur le modèle très répandu des « Big Five » (les cinq grands facteurs de la personnalité), quatre autres facteurs s'ajouteraient à l'« extraversion », notamment la conscience professionnelle, qui présente souvent de fortes variations parmi les membres d'une équipe, allant de « très organisé·e » à « désordonné·e ». Quel serait le bon équilibre ? Et y a-t-il seulement besoin d'un pilotage, ou les choses se régulent-elles d'elles-mêmes et de manière satisfaisante ? [2]

Quoi qu'il en soit, un point crucial est que l'hétérogénéité et l'homogénéité ne s'excluent pas. Ce sont plutôt des polarités (au sein d'un continuum) qui, à l'instar de la lumière et de l'obscurité, se conditionnent et se complètent mutuellement : l'une ne peut exister sans l'autre, c'est un « à la fois l'un et l'autre ». Tout l'art consiste à trouver le bon équilibre. Le modèle du carré des valeurs développé par le psychologue de la communication Friedemann Schulz von Thun s'y prête particulièrement bien (pour les personnes qui ne connaissent pas ce modèle : le « carré des valeurs » est expliqué à l'aide d'un exemple dans l'encadré).

Selon lui, des conflits surgissent lorsque l'équilibre entre deux valeurs interdépendantes bascule parce qu'une attention excessive est accordée à l'une d'elles, qui se transforme alors en son côté sombre – par exemple, lorsque la valeur de « l'économie » dérive vers l'avarice (voir encadré).

Dans le cas de l'hétérogénéité et de l'homogénéité, l'équilibre est atteint lorsque la juste mesure est trouvée entre une altérité stimulante et une « similitude rassurante ». Déterminer quelle est la juste mesure est évidemment difficile. On remarque plutôt le déséquilibre, c'est-à-dire lorsqu'un excès d'homogénéité a conduit à une bulle et donc à une uniformité de pensée. Ou lorsqu'un excès d'hétérogénéité mène à un sentiment d'altérité ou d'exclusion. Le cas extrême, d'un côté, est le prosélytisme (la « mission »), qui veut en principe une « homogénéité forcée » (« tout le monde doit voir les choses comme moi ») et, de l'autre côté, l'« hétérogénéité forcée », lorsque des aspects de la diversité sont introduits de manière moralement exigeante comme prioritaires et imposés aux autres. Une telle tendance au prosélytisme est un excès de ce qui est fondamentalement bon. Et selon ma perception, elle est assez répandue dans les mouvements et les ONG, et mène souvent à des conflits internes. Ceux-ci sont le signe d'un déséquilibre. Selon Schulz von Thun, on sort de ce « gouffre du déséquilibre » en visant un développement le long de la diagonale : une personne qui a tendance à faire du prosélytisme sur un aspect de la diversité pourrait apprendre à respecter le fait que d'autres ont besoin d'un peu d'homogénéité ou acceptent celle-ci pour des raisons pragmatiques. À l'inverse, une personne qui ne se sent bien que dans une bulle de personnes partageant les mêmes idées pourrait essayer de s'ouvrir à d'autres points de vue et personnalités. Cela ne se fait pas tout seul. Cela nécessite des mesures de psychologie de groupe ou de culture organisationnelle, comme le renforcement d'équipe (team building) ou des formations [3], afin de sensibiliser aux discriminations et aux biais inconscients.

Conclusion

Les personnes très engagées sont souvent prisonnières de leur propre bulle et peuvent réagir de manière hypersensible lorsque quelqu'un voit « les choses » différemment. Si cette hypersensibilité est généralement compréhensible, elle reste difficile à gérer. Chat échaudé par la discrimination craint non seulement l'eau froide, mais voit un incendie éclater à la moindre étincelle. C'est ce que l'on appelle aujourd'hui un « trigger » (déclencheur). Ce qui est fondamentalement une bonne chose – à savoir être sensible aux discriminations et s'engager pour leur élimination – peut basculer dans une attitude de combat, même si celle-ci n'est pas nécessaire. Et s'en prendre aux autres suscite de la défensive, une contre-attaque ou de l'obstination.

En tout cas, il me semble que ce « trop-plein de bonnes intentions » est souvent le dilemme des personnes engagées. Vouloir éliminer les injustices du monde conduit souvent au dogmatisme, ce qui peut donner au combat pour l'inclusion des traits exclusifs.

PS : Dans ce contexte, il est intéressant, car paradoxal, de noter que ce qui peut sembler être de l'hypersensibilité dans un cas individuel est, lorsqu'il se répète fréquemment, le signe d'une évolution sociale positive. Ce phénomène s'appelle le paradoxe de Tocqueville. Il stipule qu'à mesure qu'une injustice jusqu'alors tolérée est éliminée, la sensibilité à son égard augmente, car elle a fait surface et est désormais en voie de disparition [4].

«Carré des valeurs»

Le carré des valeurs de Schulz von Thun repose sur l'hypothèse que chaque valeur est contrebalancée par une valeur équivalente et que l'art de la vie (professionnelle) consiste à maintenir ces valeurs en équilibre. Chaque valeur – et chaque qualité humaine – ne peut déployer son effet constructif que si elle se trouve dans cet équilibre dynamique avec une « valeur sœur ». Sans cet équilibre, une valeur dégénère en une exagération dévalorisante, devenant un excès de bonnes intentions.

Pour l'expliquer par un exemple : la valeur « économie » doit être associée à la « générosité » pour que la première ne dégénère pas en avarice. Inversement, l'équilibre avec l'économie préserve la personne généreuse du gaspillage. L'hypothèse de base est que chaque « vice » recèle une composante utile. Ainsi, derrière l'avarice se cache la précieuse capacité d'économiser de l'argent. Le carré des valeurs peut être représenté ainsi :

Économie <-> Générosité

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Avarice Gaspillage

Selon Schultz von Thun, le développement vers l'équilibre se fait en diagonale : une personne qui exagère dans l'économie et devient avare doit développer de la générosité. De manière complémentaire, le développement pour une personne dépensière consiste à accepter l'économie et à s'y exercer.

Ce modèle aide à analyser les tensions et à trouver une issue à un déséquilibre malsain, ou encore à maintenir des valeurs sœurs dans un équilibre dynamique pour leur permettre d'agir de manière constructive.

[1] Entretien avec la psychologue sociale et chercheuse en diversité Johanna L. Degen dans Psychologie Heute, numéro 06/23, p. 47 (PH, 06/23).

[2] Le psychologue Meredith Belbin a développé un modèle de rôles d'équipe. Dans ses recherches, il a constaté que les membres d'une équipe occupent des rôles typiques, ce qui donne naissance à une structure d'équipe. Grâce à son modèle, qui ne fait pas l'unanimité, les équipes peuvent établir un profil de forces et de faiblesses. Pour en savoir plus, voir Wikipédia.

[3] voir «Unconscious Bias Training That Works» de Francesca Gino et Katherine Coffman (sept. 2021). Elles démontrent qu'un comportement souhaité peut être acquis grâce à des formations durables. Mais elles soulignent également que, selon leurs recherches, la plupart des formations D&I ne le permettent pas, car on se contente de cliquer sur un cours en ligne pour s'en débarrasser. Seules les formations comprenant des exercices et un soutien au transfert portent leurs fruits (en savoir plus).

[4] Voir à ce sujet Wikipédia ou, en résumé, chez Krogerus & Tschäppeler (Das Magazin, 28/22).

Notre auteur a travaillé en dernier lieu comme responsable du programme mondial de mentorat et de coaching chez Greenpeace International. Auparavant, il a été responsable de la formation chez Greenpeace Suisse pendant 25 ans. Récemment retraité, il continue d'exercer comme consultant et assume également la co-présidence de Solafrica.Né en 1957, docteur en sciences naturelles, ancien chimiste, désormais écologue humain, spécialiste de l'apprentissage et écrivain. Outre des chroniques il écrit principalement des poèmes et des aphorismes. Ses dernières publications sont «Im Rosten viel Neues» (poèmes, 2016), «Aussicht von der Einsicht» (aphorismes, 2018) ainsi que ‹KL!MA VISTA – La limite des chutes de neige s'élève› (2e éd. 2022, chez Pro Lyrica).Kuno Roth