Pour que le savoir-faire de la collègue ne parte pas avec elle (Transfert de savoir-faire 1/2)

C'est un atout pour une organisation de cultiver systématiquement son savoir-faire. Quand quelqu'un part, ce bien précieux devrait être protégé. Comment ? Kuno Roth l'explique.

Pour que le savoir-faire de la collègue ne parte pas avec elle (Transfert de savoir-faire 1/2)

Pour éviter que le savoir-faire de la collègue ne parte avec elle

Transfert de savoir-faire 1/2

Pour une organisation, cultiver systématiquement son savoir-faire est un atout. Cet atout est encore plus grand si elle est consciente qu'il ne s'agit pas seulement de connaissances, mais aussi de savoir-faire lié à la personne, ainsi que de son transfert lors d'un départ. S'occuper de ce transfert représente une valeur ajoutée tant pour l'organisation que pour les successeurs et les personnes qui s'en vont. Ce qui suit explique comment fonctionne le transfert de savoir-faire.

Lorsque le fundraiser de longue date, spécialisé dans les grands dons, a démissionné, il était clair pour tous au sein de son organisation que son savoir-faire et son réseau devaient être conservés et qu'un successeur devait être trouvé rapidement. Il s'agissait d'or pur. Un véritable programme de passation a été mis en place et tout a été fait pour éviter une rupture. C'était très différent de ce qui s'est passé dans une autre ONG où la chargée de campagne expérimentée a dû partir : il y a eu un apéritif et un vide, jusqu'à ce que quelques mois plus tard un successeur reprenne le flambeau et relance la campagne – comme si les leçons tirées de la campagne précédente, même si elle n'avait fonctionné que de manière sous-optimale, n'avaient pas aussi une valeur inestimable.

Bien sûr, il existe de nombreux cas de départs qui ne nécessitent pas de programme de passation. Par exemple, lorsqu'aucune compétence spécifique à l'organisation n'est en jeu, c'est-à-dire pour des postes pour lesquels les compétences nécessaires se trouvent sur le marché du travail. Ainsi, pour un changement dans l'informatique, un processus de départ standardisé est généralement suffisant : classer les documents, mettre à jour la base de données, s'assurer qu'il y a un certain chevauchement avec le successeur. Si cela n'est pas possible, la supérieure hiérarchique agit comme 'stockage intermédiaire' : elle reprend le travail de la personne qui part et le transmet au successeur. Cela fait partie de la gestion des connaissances.

Quel savoir-faire ?

Cependant, lors d'un changement, par exemple au sein de l'équipe de communication, ce processus nécessite un point supplémentaire : la sécurisation du savoir-faire spécifique à l'organisation, comme les contacts médias ou la capacité à raconter des histoires uniques de manière percutante. Il faut faire encore plus lors du départ de personnes détentrices d'un savoir-faire central, comme le fundraiser mentionné. Dans de tels cas, il faut plus que la procédure standard et ce point supplémentaire pour éviter qu'une trop grande partie du savoir-faire ne parte avec la personne. C'est d'autant plus important que leurs tâches sont proches du cœur de l'organisation et qu'elles ont occupé le poste longtemps. Mais que faire face à de tels départs ?

D'une part, il y a la procédure standard : la gestion des connaissances est toujours importante. D'autre part, elle n'est pas suffisante pour le transfert, car des parties essentielles des compétences sont liées à la personne. C'est souvent inconscient. Par exemple, le succès du fundraiser pourrait reposer sur sa capacité non explicitement consciente à établir une véritable relation avec les grands donateurs et donatrices. Et dans ce cas, la passation avec une base de données mise à jour et une liste de contacts n'est évidemment pas suffisante.

Un savoir-faire important est aussi souvent caché dans les routines quotidiennes, par exemple dans la manière dont un habitué décide intuitivement ce qu'il lit ou non, ou comment il entretient ses contacts, etc. Un savoir-faire non explicite pourrait également être que la personne dirigeante, qui partira bientôt à la retraite et qui a développé au fil des ans un sens de la culture organisationnelle, sache intuitivement ce qui est faisable et ce qui ne l'est pas.

Quel processus ?

Déterrer de tels trésors est l'art du transfert de savoir-faire lié à la personne. On ne peut bien sûr jamais tout transmettre, mais une partie. Cependant, avant de pouvoir déterrer, il faut reconnaître le trésor. Cela nécessite une procédure structurellement ancrée avec les éléments suivants :

  • Un 'système d'alerte précoce' permettant de détecter rapidement, lorsqu'une personne quitte l'organisation, si elle est détentrice d'un savoir-faire clé et/ou une collaboratrice ou un collaborateur de longue date.
  • Et si oui, 'cartographier' [1] le savoir-faire pertinent et, ensemble, séparer le bon grain de l'ivraie (le terme 'ensemble' incluant l'équipe [2]), puis utiliser des méthodes de transfert appropriées afin que la personne qui prend la relève puisse bien s'approprier ce savoir-faire.
    (Et si non, la procédure de départ standard suffit).

Le cas idéal

C'est le cas lorsque la personne qui quitte l'organisation part avec un préavis suffisant et en bons termes, et que les éléments suivants sont préparés avec son équipe (modèles voir encadré «documents utiles») :

  1. Les personnes clés et leurs rôles. Pour les successeurs, cela peut se faire par une séquence d'auto-apprentissage qui les amène à adopter une attitude d'éponge : absorber ce qui est montré, fait, dit et expliqué. Plus tard, il sera temps de trier ce qui ne convient pas. Et pour les personnes qui partent, par exemple, au moyen d'un atelier plus complet ; elles ont besoin de plus.
  2. Liste des tâches : Établir une liste des domaines ou paquets de travail avec les activités principales et les lier aux documents correspondants et archivés.
  3. Saisir le savoir-faire : Utiliser une cartographie pour identifier et consigner le savoir-faire supplémentaire, y compris celui qui est caché ou non évident.
  4. La 'détection des lacunes' du successeur est comparée à la liste et à la cartographie : Quelles lacunes doit-il combler en priorité ? Que couvre-t-il déjà ? Le résultat est une priorisation pour le transfert.
  5. Passation de réseau : organiser les réseaux internes et externes par ordre de pertinence et planifier la passation (et ne pas se contenter de donner un nom et une adresse e-mail).
  6. L'implicite : explorer et documenter les connaissances culturelles de l'organisation (auprès des collaborateurs de longue date dans tous les domaines), et décider ce qui doit être transféré ou conservé au sein de l'organisation.


À chaque étape, il est crucial de décider intelligemment ce qui est pertinent et ce qui ne l'est pas. La question de savoir qui décide quoi et pourquoi, et ce qui sera pertinent à l'avenir, est aussi centrale que difficile à répondre. Sont donc vertueuses les ONG qui cultivent consciemment le savoir-faire existant et veillent à ce que, par le mentorat et les suppléances, les informations importantes soient réparties entre plusieurs personnes. Quelle que soit la manière dont la « pertinence » est définie, deux aspects doivent être pris en compte :

(a) que les personnes qui partent ne transmettent pas leur savoir-faire de manière directive, mais adoptent une posture de mentor et permettent ainsi au successeur de s'approprier le rôle. Ceux qui n'ont pas cette capacité peuvent apprendre le « mentorat » – et auraient justement un terrain d'exercice pratique (plus d'informations à ce sujet ici).

(b) lui donner du temps et le soutien de l'équipe pour assimiler, expérimenter et digérer ce qui a été transmis.

Toutes les passations ne doivent pas durer longtemps, cela dépend des cas. Parfois, on peut aussi faire vite. Cependant, elle doit toujours être consciente et structurée. En tout cas, pour un transfert, il ne suffit pas de montrer le dossier sur le serveur et de dire : « Regarde ça et demande si quelque chose n'est pas clair ». La personne nouvellement arrivée est généralement dépassée, car elle n'a pas encore de système d'orientation et ne peut pas situer les informations, car la plupart des gens apprennent non pas « en écoutant », mais « en faisant » et en interagissant avec d'autres personnes. Le transfert est un processus d'apprentissage.

Comment transférer - quelles méthodes ?

C'est pourquoi une bonne passation contient autant de séquences d'entraînement que possible, qu'il s'agisse de pratique accompagnée, de sessions de formation ou de job-shadowing. Pour organiser de telles opportunités d'apprentissage, il faut le processus mentionné ci-dessus, avec une cartographie du savoir-faire – souvent en plusieurs étapes – comme élément central. Cependant, une telle démarche ne sert à rien si ce qui est pertinent n'est pas réellement transféré. Ainsi, si la responsable de campagne a ramené à la raison la multinationale pétrolière locale parce qu'elle sait bien écouter et a pu ainsi négocier une solution avec elle, il ne sert pas à grand-chose de dire qu'une bonne campagne signifie savoir bien écouter. Elle ne peut pas simplement transmettre son don d'écoute. Mais si le successeur a l'occasion de l'observer, par exemple lors d'une négociation, il peut accéder à ce don.

Pour le processus de transfert, diverses méthodes peuvent être utilisées ; outre le shadowing ou la formation, une série d'entretiens en est une autre : Le successeur interroge la personne qui part sur ce qui correspond à ses besoins d'apprentissage – lesquels se développent parfois au cours de la passation. Il est utile de distinguer trois types de savoir-faire : 1. Compétences techniques – la connaissance. 2. Compétences méthodologiques – la capacité à appliquer les connaissances. 3. Compétences sociales – les « soft skills » nécessaires, avec lesquelles cette application produit l'effet désiré.

Nota bene : Si la personne qui part le fait en bons termes, elle est souvent prête à faire du mentorat après son départ. Il suffit de lui demander et que le successeur soit prêt à organiser les sessions de mentorat, par exemple en se connectant une fois par mois pour discuter des défis.

Le cas réel fréquent

Est le cas à court terme : licencié hier, on constate aujourd'hui qu'après déduction des jours de vacances et des heures supplémentaires, il ne reste qu'une semaine pour ranger et transmettre. Si l'on a en tête le cas idéal, on peut éviter de ne faire que le minimum, à savoir : classer les documents et les montrer au successeur en deux heures. Il est possible de gagner beaucoup plus avec peu d'efforts. Par exemple, un entretien ciblé peut permettre de retenir l'essentiel du point de vue de la personne qui part (modèle voir encadré).

Et pour que le successeur trouve un bon terrain dans l'organisation, deux mesures de soutien pour l'« onboarding », qui inclut également beaucoup d'apprentissage par transfert, sont recommandées :

  1. Apprentissage par les pairs : Former un binôme de pairs avec un deuxième nouvel arrivant pendant quelques mois afin de digérer ensemble les nombreuses nouveautés, ce qui facilite et améliore l'assimilation.
  2. Parrain/Marraine d'intégration : Une collaboratrice de longue date aide en tant que guide pour que les nouveaux arrivants s'orientent rapidement et mieux dans l'organisation.

PS : Outre la passation à la succession, les transferts intra et inter-organisationnels constituent un autre aspect important de la gestion du savoir-faire. Un exemple serait de diffuser la bonne pratique de coaching d'une équipe à d'autres équipes ou de transférer la collecte de fonds publique réussie d'un bureau à un autre – cela ne se fait jamais à 1:1, mais peut – adapté culturellement – éviter que des roues déjà inventées soient réinventées ou inventées en parallèle. Pour cela, le shadowing – qui est une sorte de stage court et intensif – est particulièrement adapté – plus d'informations à ce sujet dans une prochaine chronique.

ENCADRÉ : Documents utiles

[1] Avec système de notification anticipée signifie que les départs prévisibles tels que les retraites, les contrats temporaires ou l'externalisation sont planifiés à l'avance. Et cartographie signifie que, d'une part, les compétences et les connaissances sont enregistrées conformément à la description de poste correspondante et complétées par les détenteurs de savoir-faire et l'équipe (ce qui nécessite des ajustements de la description de poste).

[2] Définir ensemble ce qui est la paille et ce qui est le grain implique la décision importante de ce qui est pertinent. Par « ensemble », on entend les deux personnes principales, mais aussi l'équipe, le cercle et l'organisation. Les questions centrales sont : Quel savoir-faire est (presque) uniquement apprenable en interne ? Quel savoir-faire est également pertinent pour d'autres et doit donc être réparti entre plusieurs porteurs ?

Notre auteur invitéKuno Roth n'écrit pas seulement des chroniques, mais aussi des poèmes : Son septième recueil de poésie – «lac de l'âme – poèmes sur les paysages intérieurs et extérieurs» – paraîtra en novembre chez PRO LYRICA : 100 poèmes subtils et édifiants sur des expériences variées de la nature. « Ancré et profond », commente l'éditeur. « À la fois engrais et fine houe pour creuser dans le jardin de l'âme », trouve une lectrice. Ce petit recueil est également un excellent cadeau. Les abonné·e·s à notre newsletter peuvent profiter de la prévente (jusqu'au 1er octobre) : CLIQUEZ ICI et commandez au prix préférentiel. Kuno Roth
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