Pour que le savoir-faire ne parte pas avec la collègue non

Pour que le savoir-faire ne parte pas avec la collègue non plus

Transfert de savoir-faire 1/2

Pour une organisation, c’est un atout d’entretenir systématiquement son savoir-faire. Il est encore plus grand si elle est consciente qu’il ne s’agit pas seulement de connaissances, mais aussi de savoir-faire lié à la personne, ainsi que de son transfert quand quelqu’un part. S’occuper de ce transfert représente une valeur ajoutée aussi bien pour l’organisation que pour les personnes qui prennent la relève et celles qui s’en vont. Ce qui suit met en lumière le fonctionnement du transfert de savoir-faire.

Lorsque le fundraiser de dons importants, en poste depuis très longtemps, a démissionné, il était clair pour tout le monde dans son organisation qu’il fallait retenir son savoir-faire et son réseau et donc trouver rapidement une relève. Il s’agissait d’or pur. Et un véritable programme de passation a été mis sur pied, avec tous les efforts nécessaires pour éviter une chute. La situation a été tout autre lorsqu’une campaigner expérimentée a dû partir dans une autre ONG : il y a eu un apéro ainsi qu’un vide, jusqu’à ce que quelques mois plus tard un successeur lui succède, qui a relancé la campagne à zéro - comme si les enseignements de la campagne précédente, même si elle n’avait fonctionné que de manière sous-optimale, n’avaient pas eux aussi une valeur en or.

Bien sûr, il existe de nombreux cas de changements qui n’ont pas besoin de programme de passation. Par exemple lorsqu’aucune compétence spécifique à l’organisation n’entre en jeu, donc pour des postes pour lesquels on trouve sur le marché du travail les compétences nécessaires. Ainsi, pour un changement dans l’informatique, un processus de départ standardisé suffit en règle générale : classer les documents de manière ordonnée, mettre à jour la base de données, faire en sorte qu’il y ait un certain temps de chevauchement avec la relève. Si cela n’est pas possible, la supérieure hiérarchique fait office de « stockage intermédiaire » : elle reprend de la personne sortante, puis transmet au successeur. Cela fait partie de la gestion des connaissances.

Quel savoir-faire ?

Mais lors d’un changement, par exemple dans l’équipe de communication, ce processus doit être complété par le fait de sécuriser le savoir-faire spécifique à l’organisation, comme les contacts médias ou la capacité de bien raconter des histoires à caractère unique. Il faut en faire encore davantage lors du départ de personnes porteuses d’un savoir-faire central, comme le fundraiser mentionné. Dans de tels cas, il faut plus que le standard et ce point complémentaire pour éviter qu’un trop grand savoir-faire ne parte avec la personne. Celui-ci est d’autant plus important que ses tâches sont proches du cœur de l’organisation et qu’elle a exercé ce poste longtemps. Mais que faire dans de tels départs ?

D’une part, également les éléments standard : la gestion des connaissances est toujours importante. D’autre part, cela ne suffit pas pour le transfert, parce que des éléments essentiels du savoir-faire sont liés à la personne. Souvent, c’est inconscient. Par exemple, le succès du fundraiser pourrait reposer sur sa capacité, dont il n’a pas explicitement conscience, à construire une véritable relation avec les grand·e·s donateur·rice·s. Et dans ce cas, bien sûr, la passation ne se règle pas avec une base de données mise à jour et une liste de contacts.

Un savoir-faire important est aussi souvent caché dans les routines du quotidien, par exemple dans la manière dont une personne expérimentée décide intuitivement ce qu’elle lit ou non, ou quels contacts elle entretient et comment, etc. Un savoir-faire non explicite pourrait aussi être le fait que la personne de direction qui part bientôt à la retraite, et qui a développé au fil des années un sens de la culture organisationnelle, sait intuitivement ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.

Quel processus ?

Faire remonter de tels trésors, c’est l’art du transfert du savoir-faire lié à la personne. Bien sûr, on ne peut jamais tout transmettre, mais certaines choses oui. Mais avant de pouvoir faire remonter le trésor, il faut le reconnaître. Pour cela, il faut une procédure ancrée structurellement avec les éléments suivants :

Un « système d’alerte précoce » permettant d’identifier suffisamment tôt, quand quelqu’un part, si cette personne est porteuse de savoir-faire et/ou membre du personnel de longue date
Et si oui, « mapper » [1] le savoir-faire pertinent et distinguer ensemble le bon grain de l’ivraie (le « ensemble » incluant l’équipe [2]) et utiliser des méthodes de transfert appropriées afin que la personne qui prend la relève puisse bien entrer dans le savoir-faire.
(Et si non, la procédure standard de départ suffit).

Le cas idéal

C’est alors le cas lorsque la personne sortante part avec beaucoup d’anticipation et en bons termes et que les éléments suivants sont préparés avec son équipe (modèles voir encadré « documents utiles ») :

Les personnes principales quant à leurs rôles. Pour les personnes qui prennent la relève, cela peut se faire à l’aide d’une séquence d’autoapprentissage qui les amène à adopter une posture d’éponge : absorber ce qui est montré, fait, dit et expliqué. Plus tard, il sera temps de trier ce qui ne convient pas. Et pour les personnes sortantes, par exemple au moyen d’un atelier plus complet ; pour elles, il en faut davantage.
Liste des tâches : dans une liste, recenser les domaines de travail ou les lots de travail avec les activités principales et créer des liens avec les documents correspondants et archivés
Recenser le know-how: repérer et consigner, à l’aide d’un mapping, le know-how supplémentaire, y compris celui qui est caché ou peu évident.
À la liste et au mapping s’oppose le « gapping » du successeur: quelles lacunes a-t-il qu’il faudrait combler en priorité? Que couvre-t-il déjà? Avec comme résultat une priorisation pour le transfert.
Transmission du réseau: classer le réseau interne comme externe selon sa pertinence et planifier la transmission (et ne pas se contenter d’indiquer le nom et l’adresse e-mail).
Ce qui n’est pas évident: explorer et recenser les savoirs liés à la culture organisationnelle (chez les collaborateurs et collaboratrices de longue date dans tous les domaines), et décider ce qui doit être transféré ou conservé dans l’organisation.

À chaque étape, il est décisif de décider avec intelligence ce qui est pertinent et ce qui ne sera pas poursuivi. La question de savoir comment, qui et pourquoi décide de ce qui sera pertinent à l’avenir est tout aussi centrale que difficile à trancher. Sont donc vertueuses les ONG qui entretiennent consciemment le know-how existant et veillent, grâce au mentoring et aux suppléances, à ce que l’important soit réparti entre plusieurs personnes. Quelle que soit la manière dont la « pertinence » est décidée, il faut garder à l’œil deux aspects:

(a) que les personnes partantes ne transmettent pas leur know-how de manière directive, mais adoptent une posture de mentorat et permettent ainsi au successeur de grandir dans le rôle. Celles et ceux qui n’ont pas cela peuvent apprendre le ‘mentoring’ – et auraient justement là un terrain d’exercice pratique (plus à ce sujet ici).

(b) lui donner du temps et le soutien de l’équipe pour saisir, essayer et digérer ce qui a été transmis.

Il n’est pas nécessaire que chaque transmission dure longtemps, cela dépend du cas. Parfois, on peut aussi expédier l’affaire rapidement. Elle doit toutefois toujours être consciente et structurée. En tout cas, pour un transfert, il ne suffit pas de montrer le classement sur le serveur et de dire: « Regarde ça et demande si quelque chose n’est pas clair ». La personne nouvellement entrée est en règle générale submergée, parce qu’elle n’a pas encore de système d’orientation et ne peut pas situer les informations, parce que l’immense majorité des gens n’apprennent pas ‘by hearing’, mais ‘by doing’ ainsi que par la confrontation avec d’autres personnes. Le transfert est un processus d’apprentissage.

Comment transférer - quelles méthodes?

C’est pourquoi une bonne passation contient autant que possible de nombreuses séquences d’entraînement, que ce soit de la pratique accompagnée, des unités de formation ou du job-shadowing. Pour organiser de telles occasions d’apprentissage, il faut le processus mentionné plus haut avec, en son cœur, un mapping du know-how – souvent à plusieurs niveaux. De telles démarches ne servent bien sûr à rien si ce qui est pertinent n’est pas effectivement transféré. Ainsi, si la Campaignerin a ramené à la raison le géant pétrolier local parce qu’elle sait bien écouter et a pu ainsi négocier une solution avec lui, il n’est pas très utile de dire qu’un bon campaigning signifie savoir bien écouter. Elle ne peut pas simplement transmettre son don d’écoute. Mais si le successeur a l’occasion, par exemple, de l’observer lors d’une négociation, il peut trouver un accès à ce don.

Pour le processus de transfert, différentes méthodes peuvent être utilisées; outre le shadowing ou la formation, une série d’entretiens en est une autre: le successeur demande à la personne partante ce qui correspond à ses besoins d’apprentissage – lesquels ne se développent parfois qu’au fil de la passation. Il est utile, à cet égard, de distinguer trois types de know-how: 1. Compétences techniques – le savoir. 2. Compétences méthodologiques – la capacité d’appliquer le savoir. 3. Compétences sociales – les soft skills « nécessaires » grâce auxquelles cette application produit l’effet souhaité.

Nota bene: si la personne partante s’en va en bons termes, elle est souvent prête à assurer un mentoring après son départ. Il suffit de le lui demander et que le successeur soit prêt à organiser les séances de mentoring, donc p.ex. à faire un zoom une fois par mois et à parler des défis.

Le cas réel fréquent

S’il s’agit du court terme: démission hier, et aujourd’hui on constate qu’après déduction des jours de vacances et des heures supplémentaires, il ne reste qu’une semaine pour mettre de l’ordre et transmettre. Si l’on garde à l’esprit le cas idéal, on peut éviter de ne faire que le minimum, à savoir: déposer dans le classement et montrer en deux heures au successeur ce qui a été classé. Il est possible d’obtenir bien plus avec peu d’efforts. Par exemple, un entretien ciblé permet de consigner et ainsi de conserver l’essentiel du point de vue de la personne sortante (voir modèle dans l’encadré).

Et afin que le successeur trouve par ailleurs un terrain favorable dans l’organisation, deux mesures de soutien pour l’‘onboarding’, qui comprend lui aussi beaucoup d’apprentissage par transfert, sont en outre recommandées:

Peer-Learning: former pendant quelques mois un binôme de peer-buddies avec une deuxième nouvelle personne, afin de digérer ensemble les nombreuses nouveautés, ce qui facilite et améliore cette digestion.
Onboarding-Buddy: une collaboratrice de longue date aide en tant que guide afin que les Newcomers s’orientent rapidement et mieux dans l’organisation.

PS: À côté de la passation à la relève, les transferts intra- et interorganisationnels constituent un autre aspect important de l’entretien du know-how. Un exemple serait de diffuser la bonne pratique de coaching d’une équipe à d’autres équipes ou de transférer le Public Fundraising réussi d’un bureau à un autre – cela ne fonctionne jamais à l’identique, mais peut, moyennant une adaptation culturelle, éviter de réinventer des roues déjà inventées, une nouvelle fois ou en parallèle. Pour cela, le shadowing – qui est une sorte de stage court et intensif – est particulièrement indiqué – plus à ce sujet dans une prochaine chronique.

ENCADRÉ : Documents utiles

Feuille de route « transfert de savoir-faire » : un modèle pour cela est la/le Procédure en quatre phases ).
Briefing d’autoapprentissage pour la relève ainsi que Atelier-modèle pour préparer les personnes qui partent
Modèle pour un «Liste les domaines de travail ou les paquets d’activités avec les activités principales»
Outil de carte mentale pour la cartographie du savoir-faire
Liste de méthodes pour le transfert
Cas réel : le savoir-faire le plus important avec ce modèle recueillir.
Onboarding : Guide pour le Newcomer-Guide et pour Peer-Buddying.

[1] Avec Système d’alerte précoce il s’agit de dire que les départs prévisibles tels que la retraite, les contrats temporaires ou l’outsourcing sont planifiés suffisamment tôt. Et Cartographie signifie que, d’une part, les compétences et les connaissances sont recensées conformément à la Job Description correspondante et complétées par les personnes porteuses de know-how et par l’équipe (ce qui implique donc des adaptations de la JD).

[2] Se mettre ensemble au clair sur ce qui est l’ivraie et ce qui est le bon grain implique la décision importante de ce qui est pertinent. Par « ensemble », on entend ici les deux personnes principales, mais aussi l’équipe, le cercle et l’organisation. Les questions centrales sont les suivantes: quel know-how est (presque) uniquement apprenable en interne? Quel know-how est également pertinent pour d’autres et devrait donc être réparti entre plusieurs personnes porteuses?

Notre auteur invité
Kuno Roth n’écrit pas seulement des chroniques, mais aussi des poèmes : son septième recueil de poésie – «seelensee – poèmes sur les paysages intérieurs et extérieurs» – paraîtra en novembre chez PRO LYRICA : 100 poèmes subtils et réconfortants sur des expériences variées de la nature. «Proche de la terre avec de la profondeur», selon l’éditeur. «À la fois engrais et fine houe pour creuser dans le jardin de l’âme», estime une lectrice. Le petit recueil convient aussi parfaitement comme cadeau. Les lecteur·rice·s de notre newsletter peuvent profiter de la prévente (jusqu’au 1er octobre) : CLIQUEZ ICI et commander au prix préférentiel.
Kuno Roth

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